房地产运营管理讲义课件

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1、2013-8月3日,房地产标杆企业运营管理,中房标杆管理首席顾问陈恳,中国房地产标杆管理研究第一人 深圳市房地产标杆管理研究会会长 清华、北大、中大、厦大房地产EMBA总裁班客座教授 中国博鳌房地产高峰论坛、亚洲房地产高峰论坛特邀嘉宾 曾先后在中国寰岛集团、赛格集团、艾肯顾问集团、金地集团任高级经理人,曾任金地集团企业管理管理中心总经理、北大纵横房地产管理咨询中心总经理,现任中房标杆管理咨询机构、展动力(中国)人才咨询公司等多家企业首席管理顾问。 1998年撰写的金地员工绩效考评体系一文获国家企业管理创新成奖。 2005年5月新著:地产标竿_万科、金地“5+2成功法则”解码创造了房地产管理书籍

2、不到季度畅销一空的新记录,再版后仍供不应求。成为许多房地产企业老板和职业经理人首选的管理书籍。 2012年8月推出的新著房地产老板的困局与破局是作者花八年时间写的第一部系统论述老板与职业经理人博弈的著作,现正在全国各地热销。 前12年在海南、深圳房地产标杆企业做职业经理人期间，一直致于研究万科、金地等深圳标杆企业文化、战略规划、组织管控、流程制度、绩效管理、运营管理、品牌管理。将“管理模式”的研究成果运用于集团与分子公司的管理实践。 后8年一直致力于在全国各地房地产中、小型企业管理咨询中推广房地产标杆企业“五星级标杆管理(文化、战略、管控、流程、绩效)模式”, 为上百家房地产企业老板做标杆管理

3、培训、进场义诊、管理咨询、跟踪服务。具有丰富的企业管理、企业咨询、企业培训实战经验。 重要客户:深圳金地地产、华侨城地产、卓越地产、富通地产、城建地产、鸿威地产、中信地产、广州美林基业、东莞田禾地产、佛山海逸集团、浙江坤和地产、浙江旅游地产、江苏苏宁地产、侨鸿地产、森隆地产、华地地产、佳和地产、北京万年地产、山东海尔地产、鲁汇地产、福建力高集团、南峰地产、四川开成地产、领地集团；河南浩创地产、清华大学、人民大学、中山大学、厦门大学房地产EMBA总裁班。 专家博客：http:/ 决策,公司绩效,产品 策划,设计 开发,招标 采购,施工 管理,营销 管理,售后 服务,管控模式,组织结构,权责体系,

4、组织管理体系,核心价值观,战略规划,战略定位,战略实施,使命 愿景,管人: 绩效体系,通过建立和流程对应的的岗位体系,实现对每个 项目、每个 部门、每个岗位的绩效评价,管事: 流程体系,以企业开发价值链为基础，建立和完善从拿地到设计、从施工到销售的流程管理体系,基于对战略定位的理解,建立有效的组织管控体系（包括项目管理体系）,管权: 管控体系,管脑: 战略体系,基于对外部环境和内部资源、能力的分析 进行战略定位，作出明确的战略规划,管心: 文化体系,基于对企业持续发展的考虑,回答企业 存在的价值、明确企业的使命和愿景,房地产企业“五星级管理”模型,企业的管理实践是从下至上,从一星级向五星级逐级

5、发展的,方案设计则是从上到下, “顶层设计”概念源于工程学，主要指运用系统方式，自高端开始的总体构想和战略设计。 就是从最高层开始，站在一个战略制高点，弄清楚要实现的目标后，再一层一层去设计好。,建筑学原理:建筑的高度取决于基座的的硬度,想什么?,做什么?,谁来做?,怎么做?,做多少?,如何理解运营管理体系,如何确定集团管控模式,如何建立计划管理体系,如何开好运营管理会议,如何制定项目成果标准,如何进行项目成果评估,前 言,流程绩效,为什么房地产开发周期一样效率却大不一样,为什么同样是房地产开发我们的开发速度总比别人慢、周期长？,为什么在项目推进过程中总是颠三倒四、忙乱无序、效率低下？,房地产

6、项目开发从项目论证到规划设计、施工、销售共有3000多个节点,300多项主要任务。,流程绩效,“我们做了十年房地产，最大的问题不是不知道怎么做项目，而是不知道如何管理项目、尤其是同时管理多个项目” 总经理,今天，我们就试图在“如何做好运营管理”方面进行一些探讨,如何理解运营管理体系,如何确定集团管控模式,如何建立计划管理体系,如何开好运营管理会议,如何制定项目成果标准,如何进行项目成果评估,前 言,房地产企业的”运营管理”，主要是对项目开发活动的规划、控制和评估。,住宅/写字楼/商铺/酒店 物业服务/管理服务/生活服务,运营活动,一般意义的运营活动,房地产开发的运营活动,项目取得,项目策划,项

7、目实施,营销管理,产品交付,为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序,人力/资金/ 土地开发经营权,输入,输出,运营,运营管理是对运营过程中输入的各种资源进行计划、组织、实施、控制和评估,使输出的产品达到价值最大化的综合管理。,什么是“运营管理”,房地产运营管理,运营：串起“珍珠”的线,销售,规划设计,项目开拓,运营管理的特点,1、处理“线”的问题 2、协调各环节工作成果 3、间接性,跳出具体的专业与部门思维，从企业全局的角度考虑企业管理的问题与解决方案，保证企业运作的整体规范与流畅。,按“5W1H”的关键要素落实企业发展战略与经营计划,按流程与标准办事，把主观偏差降到最低,12,责权

8、 明确原则,兼顾 发展原则,精干高效 原则,战略导向 原则,以战略为核心的运营组织系统设计,基于公司战略，自上而下进行设计,力求机构简练，人员精干，从简单到专业管理效率高，保持竞争力。,基于现状的管理成熟度、组织的发展阶段及管理能力，同时兼顾未来的发展需要。,每一管理层次、部门、岗位的责任权利都明确和对应。,运营组织系统的设计原则,房地产企业运作管理的四个平台,管理部门(机构),职能,集团、地区公司、项目的在运营管理方面职能定位,集团,地区公司,运营中心,PMO,制度制定 知识管理和资源共享 集团关键节点管控 一级进度计划管控 阶段性成果管控,项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项

9、目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对,项目,项目团队,负责项目计划的执行和反馈 负责上下游及平级的工作评价。,案例分析：万科的项目运营平台,龙湖集团运营管理体系体系,龙湖的项目运营平台,案例分析：龙湖的项目运营平台,(Project Management Office)地区公司项目运营决策机构。 PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。 PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专

10、员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。 PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。,某标杆运营体系通过PMO协调,运营管理部门的定位,一些房地产企业运营管理职能的设置情况,企业在构建项目运营平台时需关注几个问题,管控思路决定了总部的功能和项目运营管理模式 项目运营管理模式决定运营管理的职能和管理深度 职能和管理深度决定了由哪个部门承担更适合,但无论怎么设置运营管理部门，我们都应该意识到运营管理部门,不是一个负责某一方面专职业务的职能部门（不是第二个工程管理部或第二个总经理办公室），它是公司决策层的参谋和智囊 总是站在公司层面、战略的高度，运用标准化运营管理

11、体系，从全面经营管理的角度来发现问题、分析问题并协调相关职能部门或项目公司提出解决问题的建议 是一个定规则、搭平台、管计划、促纠偏的工作团队 是衔接宏观战略目标和微观项目实施的纽带,如何理解运营管理体系,如何确定集团管控模式,如何建立计划管理体系,如何开好运营管理会议,如何制定项目成果标准,如何进行项目成果评估,前 言,管控模式_定规道,管控模式设计四项基本原则,集团管控的三大内容,第一，管控模式如何选择。根据城市公司的产权结构和集团发展战略,确定选择何种管控模式,这是对城市公司实施管控的基础。 第二，组织结构如何调整。企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目

12、管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展？ 第三，母子公司权责如何分工。实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司？如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？,集团管控模式就是在“集团区域公司城市公司项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系,第25页,集团公司常见的三种最基本的管控模式,财务管控型,战略管控型,操作管控型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务管控 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，

13、 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务管控 战略规划与管控 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展,通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中管控与管理 财务管控战略 营销/销售 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,公司与下属业务单元的关系,发展目标,管理手段,应用方式,第26页,除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略运营型和战略财务型,战略财务型和战略管理型的管控模式在母子公司的集分权关系、管控

14、手段等方面都呈现出某种过渡状态。,财务管控型,战略管控型,操作管控型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务管控 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务管控 战略规划与管控 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展,通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中管控与管理 财务管控战略 营销/销售 新业务开

15、发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,公司与下属业务单元的关系,发展目标,管理手段,应用方式,战略运营型,战略财务型,集团管理职能框架从国内大型房地产集团的实践来看，差异主要体现在“业务运营管理”,投资及资本运作 投资及资本运作策 略 -方向、规模、方式、 组合比例 -投资计划 资本运作 -银行信贷、IPO/增发、 债券、股权合作/基金、 信托等 项目投资实施 投资者关系管理 执行上市公司规范 要求,战略管理 战略规划研究 年度战略目标 -经营目标及分解（主 营业务/非经常性损益） -投资目标 -重要战略措施 -股东关注的其他事项 计划管理 预算管理 执行监控和评估,综合管理职

16、能 财务核算管理 资金运作及管理 人力资源管理 行政体系管理 品牌管理 流程体系管理 信息化管理 公共关系管理 法务管理 ,业务运营管理 产品研发 -产品研究和产品标准 化研究 产品策划 -项目定位及产品策划 -产品概念方案 产品设计 -方案/初步/施工图设计 产品实现 -工程管理 -采购管理 -成本管理 产品营销 -市场营销 -销售管理,风险监控 系统性风险控制 违规性风险监控 -财务资金审计 -工程审计 -经营人员审计 主要差异 研究重点,客户服务 -物业服务 -客户服务 经营性资产管理,三种管控模式的授权关系,财务管控型,操作管控型,战略管控型,分权,集权,均权,“战略操作型”,“战略财务型”,(三