战略管理知识课件

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1、新加坡华夏管理学院 T.E.D. Huaxia School of Management,策略管理 Strategic management,工商管理硕士MBA课程 主讲：郭成惠教授,Copyright郭成惠，2003,课 程 简 介,本课程的目的，是要让各位学员了解所谓 管理政策与企业战略的真正含义。所谓管理 政策与企业战略，其实就是指通过目前的行 动来改变未来的生存能力。,企业之所以必须制定策略，通常是为了使 外部环境与内部环境之间达成良好的配合， 以提高企业组织实现长期目标的机会。熟悉 制定策略的各种方法并能在各种方法之间做 出选择是每一位管理者应该掌握的重要技能 之一。这种技能固然是随

2、着经验而积累的， 但也可以通过理论和向他人学习得来。因此 本课程将采取理论和实际并重的方式，使学 员能在最短的时间内培养出策略管理的技能。,学 习 目 标,完成本课程之后，学员们 将具备以下能力： 探讨各种策略管理方法之 间的差异。 了解策略分析在企业组织 当中运作的三个主要层次， 以及在各层次中主要的组 织活动。 了解策略管理过程的各个 阶段，并探讨策略管理过程 的本质。 理解并有能力运用至少三 种常见的策略分析工具，并 探讨这些工具在分析企业组 织与其外在环境之间匹配程 度时各自用途与局限。 为你所服务的公司制定出 适宜的竞争策略。 探讨在策略执行过程中必 须面对的重要课题，并评估 策略所

3、造成的影响，包括策 略的执行手段如何适应企业 内部与外部环境的变化而调 整等等。,中文教科书（配套案例） Michael A . Hitt; R .Duane Ireland Nitin Pangarker & Gait Eng Lim著，吕巍等译（2002年），战略管理竞争与全球化（亚洲案例） ，北京：机械工业出版社，ISBN：7-111-10350-5。,英文教科书 Michael A . Hitt; R .Duane Ireland & Robert E . Hoskission著，战略管理竞争与全球化（概念） ，北京：机械工业出版社（2002），ISBN：7-111-09773-4。,

4、考核及评分概述 考核包括专题研讨前的小组专题作业及口头报告和期末考试。 专题研讨前的小组专题作业及口头报告占总成绩的40%，期末考试60%。 专题研讨前的小组专题作业及口头报告 总分： 100分 评分比： 40% 考试： 总分： 100分 评分比： 60% 考试日期： 2003年11月22日（暂定） 时间： 3小时,考核及评分,日程安排,课 程 内 容,第一部分 绪论战略管理的投入 第一讲 有关战略的概念 第二讲 外部分析：确认产业的机会和威胁 第三讲 内部分析：分析其资源、潜能、能力与竞争优势 第二部分 战略形成 第四讲 公司战略 第五讲 企业竞争原动力 第六讲 购并与重组战略及合作战略 第

5、七讲 国际化战略 第三部分 战略实施 第八讲 公司治理 第九讲 组织结构与控制 第十讲 战略领导 第四部分 专题研讨 第十一讲 公司创业与创新能力,第一部分 绪 论 战略管理的投入,第一讲 有关战略的概念,本讲学习目标： 描述21世纪的竞争环境，及全球化和技术进步对其造成的影响； 定义战略竞争力、竞争优势和超额利润； 探讨战略意图和战略使命，以及它们对战略管理的意义； 定义相关利益者及三大主要相关利益集团对组织的影响力； 解释战略管理过程。,1.1 战略管理过程,1.2 战略管理者面临的挑战,1.天花板愈来愈低 市场竞争激烈 产品价格逐年下降约5-10 2.地板愈来愈高 物资、人力、原材料、工

6、资营运成本逐年上涨约 5-20 3.生存空间愈来愈小 价格不易提高 成本不易降低 唯有努力，增加生产力及提升竞争求生存，如何做到？,1.3 21世纪竞争格局,1.3.1 全球经济 1.3.2 全球化进程 1.3.3 技术和技术进步 技术进步和扩散的加速 信息时代 知识密集度增加,1.4 获取超额利润,基于产业基础观点（Industry-Based View） 研究外部环境，尤其是行业环境 选择超额利润潜力巨大的行业 找出此行业赚取超额利润所需的战略 培养或购买实施战略所需的资产或技能 利用企业的优势（培养或购买的资产和技能） 实施战略,1.4 获取超额利润,外部环境： 总体环境 行业环境 竞争

7、环境,有吸引力的行业： 行业的结构特点预示着超额利润,战略实施： 选择战略行动以有效实施所选战略,战略设计： 选择在某一特定行业中 可获取超额利润的战略,资产或技能： 实施所选战略所需的资产或技能,超额利润： 赚取超额利润,研究外部环境， 尤其是行业环境,选择超额利润 潜力巨大的行业,找出此行业赚取 超额利润所需的战略,培养或购买实施战 略所需的资产或技能,利用企业的优势 （培养或购买的资 产和技能）实施战略,1.5 企业超额利润,基于资源基础观点（Resource-Based View） 找出公司资源，研究其相对于竞争者而言的优势与劣势 研究公司的能力，何种能力可以使公司战胜竞争对手 从竞争

8、优势的角度，研究公司的资源与能力潜力 选择有吸引力的行业 选择能使公司最大限度的利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略,1.5 企业超额利润,选择有吸引力的行业,选择能使公司最大限度的利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略,1.6 战略意图,战略意图 （Strategic Intents） 战略意图是指充分挖掘企业的内部资源、能力和核心竞争力，以在竞争环境下达到企业目标。,1.7 战略使命,战略使命 （Mission） 战略使命是一家企业对其生产产品和进入市场的目的和领域的描述。,1.7 战略使命,使命基本要素图,1.8 利益相关者,相关利益者受企业业绩影响的个人或群 体，他们可以对公司表

9、现施加影响。,资本市场相关利益者 股东 资本的主要提供者（如银行）,产品市场相关利益者 主要顾客 供应商,组织相关利益者 员工 管理人员 非管理人员,所在社区 工会,三大相关 利益者集团,1.9 组织战略决策者,1.10 战略管理过程 （Strategic Management Process）,确定组织当前的宗旨、目标及战略（Goals，Objective & Strategy） 分析环境（Environmental Analysis） -宏观环境分析 -产业环境分析 -竞争对手分析 -顾客分析 发现机会（Opportunities）与威胁（Threat） 分析组织的资源 -组织资产分析：人

10、、财；物；无形资产 -价值链分析（Value Chain Analysis）,1.10 战略管理过程,识别优势和劣势（Strength & Weaknesses） -独特能力/核心竞争力（Distinctive /Core Competence） -文化（强弱，内容）的影响等。 重新评价组织的宗旨与目标 SWOT分析 制定战略 -公司层次，事业层次，职能层次 -获得竞争优势，并且使之持续下去 实施战略 -预算：组织结构，人力资源管理，领导等 评价与控制 -效果：调整，控制等,1.10 战略管理过程,企业战略管理模型,1.11 思考题,什么是战略竞争力(Strategic Competitive

11、ness) 竞争优势(competitive Advantage)和超额利润(Above-Average Return)? 根据行业组织模型(The Industrial Organisation Model)和资源基础模型(The Resource-Based Model)公司怎样才能获得超额利润？,第二讲 外部分析:确认产业 的机会和威胁,本讲学习目标： 认识到研究和理解企业外部环境的重要性； 定义并表述出企业的总体环境和行业环境因素； 研讨外部环境分析过程中的四项活动； 鉴别企业五种竞争力量，并且解释他们如何对企业的获利能力起决定性作用； 说明企业应该了解其竞争对手有哪些情况，以及搜集竞

12、争对手信息的不同种方法。,2.1 总体环境、行业环境和竞争环境,2.1.1 外部环境,2.1 总体环境、行业环境和竞争环境,2.1.2 总体环境（The General Environment） 包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和企业的各种因素。 人口方面（Demographic） 法律政策（Political / Legal） 经济（Economic） 社会文化（Social / Cultural） 技术（Technological） 全球环境（Global）,2.1 总体环境、行业环境和竞争环境,2.1.3 行业环境（The Industry Environment） 包括: 新进

13、入者的威胁（The Threats of New Entrants） 供应商 买方 替代品 它们直接影响到一个企业和其竞争行为。,2.2 外部环境分析 （External Environments Analysis）,2.2.1 外部分析的步骤 搜索（Scanning） 监测（Monitoring） 预测（Forecasting） 评估（Assessing）,2.2 外部环境分析,2.2.2 企业外部环境分析表,2.2 外部环境分析,机会（An Opportunity） 是那些能帮助企业获得竞争优势的总体环境条件。,2.2 外部环境分析,威胁（A Threats） 是那些会妨碍企业获得竞争优势

14、的环境条件。,2.2 外部环境分析,2.2.3 企业外部环境的预测方法与技术,一个环境预测模型,2.2 外部环境分析,2.2.4 外部因素评价（EFE）矩阵 步骤: 列出在外部分析过程中确认的外部因素； 赋予每个因素以权重； 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度给个关键因素进行评分； 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数； 将所有因素的甲醛分数相加，已得到企业的总加权分数。,2.3 行业环境分析 （Industry Environment Analysis）,2.3.1 波特五种力量模型 （Porters Forces Model of Competition）,潜在进

15、入者的威胁 成长前景 规模经济 学习或经验曲线 品牌忠诚或转换成本 资本要求 分销渠道或关键投入品 政府政策 现有竞争者预期报复,现有竞争者的竞争 竞争者数量与规模 众多的、势均力敌的竞争者 增长速度变化 产品差别化程度 企业多样性 生产能力利用 固定成本比例 退出障碍 受其他四种力的影响,2.3 行业环境分析,购买者议价能力 买方相对集中 买方在渠道方面居于垄断地位 买方无转换成本 买方形成可信的后向一体化威胁 买方拥有全面的信息,供应商议价能力 供应商相对集中 供应商的产品居于垄断地位 供应商形成可信的前向一体化威胁 供应商产品有差别或已建立了转换成本,替代品的威胁 替代品的价格 替代品的性能 转换成本,2.3 行业环境分析,2.3 行业环境分析,五种竞争力模型的局限和缺点 表现为一个静止的竞争景象 忽视创新的角色 忽视个别企业差异的显著性,五种竞争力的改进和应用 改进 -考虑互补企业的影响 -考虑政府管制的影响 应用 -行业（或细分市场）的选择 -改变各种竞争力量 -利用各种力量的变化,2.3 行业环境分析,2.3 行业环境分析,2.3.2 企业战略行业分析,行业的生命周期分析 行业结构竞争情况分析： Porter五种力量模型 超越五力量模型： 动态论 博弈论 识别关键因素,2.3 行业环境分析,2.3.3 企业战略能力分