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1、1,戴明管理研讨会,深圳市戴明管理系统工程有限公司 戴明品质和竞争力改进中心,2,熊克俭先生简介,深圳市戴明管理系统工程有限公司总经理 戴明品质和竞争力改进中心CEO 美国质量学会、日本质量学会会员 日本朝日大学经营学部、香港城市大学客座研究员 美国6西格玛论坛黑带大师创始会员 www.china-,3,议题,4,5,问题,造成我们产品出现问题的基本原因是什么？ 我们有必要改变现行的管理吗？ 妨碍你工作的主要原因是什么？ 你工作愉快吗？,6,戴明博士平生业绩及其著作,戴明小传 戴明与日本 戴明与美国 戴明的著作,7,戴明小传,8,戴明与日本,戴明奖 日本质量管理的特点 戴明教会了日本人什么？
2、日本推行戴明管理的结果,9,戴明奖,10,日本质量管理的特点,全公司质量管理 重视教育 统计方法的活用事实的把握 QC小组活动 将下道工序看成是顾客 经营者的理解和热情 民间主导,11,戴明教会了日本人什么？,戴明连锁反应图 系统图 统计方法 管理和学习方法：PDSA循环,12,戴明连锁反应图,改进质量,降低成本,提高生产率,占领市场,持续经营,提供更多职位,较少重做 较少错误 较少延误 更适当的使用机器和材料等,较好的质量 较低的价格,采用连锁反应的结果：质量第一,13,系统图,A,B,C,D,材料与设备供应者,材料的验收和测试,生产、装配、检验,配销,消费者,消费者研究,设计与重设计,质量
3、的提高包含了整个生产线，从进料到交货以及在设计未来的产品与服务 管理者的责任：在生产线的每一个阶段，担负提高的责任 工程师的责任：学会各种简单有力的统计工具，察觉产生变异的特殊原因,14,统计的方法,特性要因图,流程图,排列图,柱状图,散布图,控制图,时间序列图,15,管理和学习方法：PDSA循环,16,戴明与美国,TQM 美国业绩卓越标准鲍布里奇奖 6西格玛 戴明教给了美国人什么？ 采用戴明管理的美国企业,17,TQM,Total: 全员 Quality: 产品/服务的卓越程度 Management:策划、改进、控制和确保,领导力 顾客满意度 全员参与 持续的过程改进 供应商的伙伴关系 业绩
4、的测量,顾客满意,战略,观念,方法,工具,过程,故有技术,达至全面卓越的管理之道,18,19,质量就是在顾客看来产品和服务卓越的程度 “s” 是测量偏离理想值或目标的一种统计度量,目标,缺陷: 308,000 /百万机会,s, 2s,“2s” 质量,缺陷: 3.4 per/百万,目标,s, 6s,“6s” 质量,20,戴明教给了美国人什么？,渊博知识体系 14要点 7大恶疾 障碍,21,采用了戴明管理方法的美国企业（例）,Ford Motor Company Xerox Motorola Pontiac Division of General Motors AT&T Bridgestone,
5、Inc. Campbell Soups Florida Power & Light U.S. Navy Proctor and Gamble,22,戴明的著作,质量、生产力和竞争地位 转危为安(Out of the Crisis) 新经济观(The New Economics for Industry, Government, Education) 讲座：“戴明4日研讨会”,23,戴明渊博知识系统简介,何谓渊博知识体系？ 什么是系统？ 依赖与合作 局部最佳化的误区 变异理论 如何理解变异 知识理论 应用心理学,24,何谓渊博知识体系？,只知道勤奋工作和全力以赴，而没有渊博知识体系作指导，只会跌
6、入失败的深渊。知识是无可替代。 戴明,整体系统观 变异理论 知识理论的升华 认知心理学,25,什么是系统？,所谓系统，就是一组相互依赖的组成部分，通过共同运作以达到该系统的目标 系统必须有目标 系统的每一个人都必须对该系统的目标相当清楚 系统不会自我管理，而必须有人来管理 成功的秘诀在于各部门之间彼此合作，朝向组织共同的目标努力，组织承受不起因部门竞争而带来的破坏,26,管理者在系统中的责任,管理者必须了解系统内各组成部分之间的相关性以及系统内的人员 管理者的职责，在于指导所有部门朝向系统的目标努力,27,设定共同努力的系统目标,目的和手段的概念 你应该先设定目标，然后设定组织系统及其工作人员
7、 目标必须是改善每个人的生活 无论任何组织，我建议的目标是：长期下来，每个人股东、员工、供应商、顾客、社区、环境都要能获利 我的管理14要点中的第一点，就是要明白宣示目标的恒久性也就是说系统的目标 无论目标源自何人，都必须在整个组织中取得共识,28,戴明生产系统论用户/供应商流程图,A,B,C,D,材料与设备供应者,材料的验收和测试,生产、装配、检验,配销,消费者,消费者研究,设计与重设计,质量的提高包含了整个生产线，从进料到交货以及在设计未来的产品与服务 管理者的责任：在生产线的每一个阶段，担负提高的责任 工程师的责任：学会各种简单有力的统计工具，察觉产生变异的特殊原因,29,依赖与合作,保
8、龄球队,管弦乐队,企业,低度相互依赖,高度相互依赖,系统组成间相互依赖的程度，可以根据系统的不同而有所差异 管理人员的责任，就是将各组成的活动协调好，使他们都为达成组织的目的作出贡献。 如果失败，很可能以全系统的利益为代价，换来一两个组成分子的最佳化,30,局部最佳化的误区,A,B,C,D,材料与设备供应者,材料的验收和测试,生产、装配、检验,配销,消费者,消费者研究,设计与重设计,每个人都是竞争对手 对个人、单位、部门进行评比、排名 各部门竭尽所能，却忽视对他人造成的不便 出现问题，推卸责任以求自保 将质量责任丢给下一个部门,31,如何做到协调？顾客评价,谁是顾客？ 要求是什么？ 如何衡量要
9、求得到满足？ 如何收集数据？ 如何反馈？,32,管理人员必须掌握的变异理论的知识,对稳定系统地认识和理解 了解什么是特殊原因与一般原因 明确变异无处不在 了解稳定系统与不稳定系统的区别 了解统计数据中的不确定因素 在试图改进系统时，容易犯的两种错误： 第一种：把共同原因当成特殊原因处理 第二种：将特殊原因当成共同原因处理 能使上述两种原因所造成的损失降低到最低的方法（控制图）,33,知识理论,知识的理论有助我们了解，任何形式的管理都是预测。 知识的理论告诉我们，某项陈述如果在传达知识，那么在预测未来结果时，虽会有错误的风险，但却能跟过去的观察完全吻合 理性的预测有赖理论，同时把实际观察的情况与
10、预测相比，借以对理论作有系统的修改与扩充而构建知识。,34,心理学,心理学有助于我们了解人，以及人与环境，顾客与供应商，教师与学生，管理者与属下及任何管理系统的互动。 人人都各不相同。身为一个管理者必须体察到这种差异，并且利用这种差异，让每个人的能力与性格倾向发挥到极致。然而这并非等于将人员排等级。如今产业界，教肓界与政府的运作方式，却是假设每个人都相似。 各人学习的方法不同，速度也不同。例如在学习技术时，有些人采用阅读的方式，有些人采用听讲的方式，有些人采用看图（静止或动态的）的方式，还有些人则采用模仿他人的方式。 动机有内在来源与外在来源，也可能有矫枉过正的现象。 人类与生惧来有与人交往的
11、需要，有被爱与受尊重的需要。学习是人类生而有的自然倾向，也是创新的源头。人人有享受工作乐趣的权利。良好的管理，有助于培养和维护这些先天的正面特质。,35,内在动机与外在动机,外在动机有可能间接带来正面的结果。例如，人们因工作而有金钱收入一种外在奖励。他准时上班，穿着整洁的服装，并且发掘出自己的某些能力，所有这一切都有助于提升自尊。 虽然某些外在动机有助于建立自尊，但是，完全顺从外在动机，会导致个人的毁灭。在目前的体制之下，工作乐趣以及创新，都比不上好的排名来的重要。外在动机发展到极端，将会粉碎内在动机。 将个人，小组，部门，地区排等级，并发奖金给排名在前者，将会打击所有相关人员的士气，包括受奖
12、者在内。 无论是小孩或大人，如果必须一直关心自己的表现，以争取好成绩和奖状，就不能享受学习的乐趣。废除成绩制度，我们教肓体制的改进会不可限量。如果必须与他人争排名，没有人能够享受工作乐趣。,36,矫枉过正的奖励,现行的奖励制度其实是十分矫枉过正。对于原本纯粹为乐趣和自我满足的行动或行为，发给金钱奖励或奖品，可视为矫枉过正。在这种情形之下，金钱奖励毫无意义，甚至令人有受挫之感。如果奖励来自他并不尊重的人，更会使人感到羞耻。 慈爱的母亲，和蔼的教师，耐心的教练，都会通过赞美，尊重与支持，来提升并强化儿童的荣誉感与自尊心。当儿童熟练一项新活动，就会觉得自己很能干，而愈来愈趋向内在动机，并且培养出自尊
13、，自信以及能力，他们觉得所做的事情有意义，也会不断求改善。 管理者应了解，员工寻求的是否是公司或同事的认可？工作成果是否能够发表？是否是弹性的工作时间？是否是有时间到大学进修？如此这般，管理者才能够为他的员工提供正面的效果，甚至能引导某些人以内在动机取代外在动机。,37,关于渊博知识体系的认识,系统是基础：对象、手段 变异是工具 知识增加对系统认识 心理学增加对人的认识和理解,38,讨论,什么是系统？ 内部竞争和合作的关系？ 变异为什么重要？ 如何认识、获得和管理知识？ 如何将心理学运用到管理系统中来？,39,戴明14要点、7项恶疾以及障碍,戴明14要点 7项致命恶疾 各种障碍,40,要点1：
14、创立永恒不变的目的，改善产品与服务,今日的问题：产品质量的维护、产量的控制、预算、雇用、利润、服务、关公关系、预算等。 明日的问题：立志永续经营公司，提供具有市场价值的产品和服务，使人类过更好的生活 创造一个永恒不变的目的，意味着： 创新 将资源投入“研究”和“教育” 经常改善产品和服务的设计,41,讨论,流程图如何使大家了解他们的职责是什么？ 如果管理阶层公布目标，却未能提供实战的气氛，后果会怎样？某些有瑕疵的管理措施（如目标管理，考绩办法，绩效奖金）会不会抵消它呢？ 要点1能否独立于其他13项要点之外？有哪一条要点可以？整个14项要点背后的宗旨及理论究竟是什么？,42,要点2：采用新哲学,
15、过去: 容忍错误和不良的服务 现在: 不再接受厌恶、错误、待瑕疵的材料、低劣的技术,43,讨论,如何协助高层主管学习这一新的管理哲学，又如何协助他们用于实践？ 为使顾客满意，我们需要做什么？我们需要哪种顾客？企业最大的利益来源于何处？ 今天满意的顾客足以保证公司未来的前途吗？ 请解释为何“我们从事什么事业？”这个问题值得大家关注。,44,要点3：不再依赖大量检查,我们仍然需要检查，但我们不能完全依赖检查 有些产品需要检查 检查是重要的，但误用检查会造成重大的损失 检查是保证质量的一种手段，而不是目的,讨论：6西格玛跟检查的关系,45,46,检查,检查报告,存档,好,报废/返工,顾客,y,n,检
16、查,检查报告,存档,好,报废/返工,顾客,y,n,利用检查所得的控制图来检查生产过程,利用PDSA循环消除特殊变异,如果稳定，持续改进,应就生产过程加以检查,检查成品,47,讨论,请解释为何产品及服务的检查几乎是不可替代的。 举若干事例证明100%全检查比完全不检查更经济。 依你之见，100%全检查是什么意思？ 举例说明100%全检查方式，不过是责任稀释，并解释的危险性。 你怎么理解 “检查是否符合” ？,48,要点4：不再以价格为采购时的单一考量,总成本=采购成本+使用成本 谁来判断使用成本？采购部,20,30,无故障时间：20,无故障时间：40,49,通过长期合作来降低变异,老方式： 一年期合
