房地产开发与企业战略管理模式之一

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1、房地产开发企业 战 略 管 理,（GMS管理模式之一）,住宅业已经进入“战略竞争”阶段,竞争的四个阶段,品牌之外的竞争因素,产品素质,企业管理 企业文化 团队执行力 合作能力 技术创新速度 公共关系,中国住宅业成为最为复杂和 风险巨大的行业,1)受宏观经济影响明显； 2)涉及大量的直接及相关政策； 3)涉及十分繁复的审批程序； 4)影响和受影响于近六十个行业； 5)是百姓最大宗、最慎重的长效投资消费品； 6）涉及工艺、技术、材料、设备最多； 7）涉及科学、艺术、哲学知识最广； 8）涉及复杂的法律知识与问题； 9）要求过程动作技巧最多； 10）具有较强的地域性；,11）开发模式在不断变化和演进；

2、 12）奖金投入大，风险大； 13）人才流动最为频繁； 14）涉及广泛的公共关系； 15）与多方面的社会分工相联系； 16）合作开发中的矛盾冲突； 17）行业内的恶性竞争和不公平竞争； 18）庞大的竞争对手组成； 19）行业技术的迅速进步；,战略研究和战略管理的必要性,楼市常规战的升级：发展商面临战略调整 房地产企业更需要综合竞争力 企业战略是研究综合竞争力的学问，用企业战略规划来打造综合竞争力,一、战略与企业战略,（一）战略的几个例子,1、 国家战略：（中国）基础设施与内需；（美国布什主义） 2、企业战略：海尔的多元化与国际化，万科的减法与加法,（二）战略与企业战略,1、战略是实现中长期目标

3、的方法； 2、战略是一种统帅的艺术； 3、战略是一个总体性的、全局性的思维程序； 4、战略思维是系统性思维、超前性思维和创造性思维的统一； 5、战略具有前瞻性、长远性、全局性、总体性、阶段性、竞争性、纲领性、适宜性、独创性、风险性、应变性和可行性；,6、企业战略是企业实现中长期目标的方法； 7、企业战略是企业的使命、目标和经营方法之总和； 8、企业战略是企业重大决策的基准； 9、企业战略是研究企业综合竞争力的方法； 10、企业的战略管理是一个动态控制过程，企业的战略思想只有在转变为战略行动之后才会产生效力。,（三）战略研究的重要意义,识别、重视和利用战略机会； 加强企业管理的制度化和正规化；

4、加强对业务活动的协调与控制； 将不利的条件和变化之作用降至最小； 以正确的决策机制和重要的决策更好地支持企业的目标； 用最小的资源和时间来纠正历史上的错误； 建立内部沟通的环境和条件，将个人行为转化成团队的努力； 对变化采取积极的态度，鼓励向前式的、光明型的和系统性的思维； 持续地实现股东、管理者、员工等各方面利益的最大化； 始终以创造和满足顾客需要为中心，保证企业持续、健康而快速地发展。,（四）住宅企业战略的特殊背景,住宅产业在国民经济中日益增强的战略地位和其它诸多产业的较强的关联度； 住宅产业几乎是所有行业中最为复杂的、风险最大的（行业退出壁垒较高）、政策弹性和动作弹性巨大的、资金密集程度

5、最高的一个行业； 住宅产业是一个地域性强的、行业进入壁垒较低的、与文化最密切相关的、创新空间最大的行业；,（四）住宅企业战略的特殊背景,住宅产业需要建立国际视野，关注国际政治、经济、科技进步和文化形势，关注不断登陆的国际企业及其成长与竞争模式，关注国际资金的利用方式等； 更大规模的和更高水准的竞争局面已经和将要出现； 数以万计的住宅发展商之间存在无序竞争； 住宅企业的竞争正在从地域走向广域；,（四）住宅企业战略的特殊背景,精装修房、全装备房等逐渐成为顾客对住宅市场的最终选择； 资本运营、品牌运营对住宅企业的发展至关重要； 独特而有效的企业文化是住宅企业综合竞争力的本质资源。,（五）战略研究的主

6、要内容,1、战略环境分析 国际政治及经济要点 中国经济形势特点 与企业未来发展直接相关的若干重要事件 住宅业市场发展影响因素 住宅行业竞争态势 住宅行业新时代特征 入世后住宅企业的发展机遇 未来的若干不确定因素 危机警示,（五）战略研究的主要内容,2、主要竞争对手分析 国际竞争对手 国内同行对手 区域竞争对手 自我对手 “知己”与“知彼”,（五）战略研究的主要内容,3、企业的成长历程 行业成长的几个阶段 企业成长的几个阶段 企业已建立的发展基础 企业的经验和教训认识,（五）战略研究的主要内容,4、企业的现状、特点与行业地位 企业现状：（企业背景：企业结构、项目布局、产品水准、土地储备、企业文化

7、、企业形象、存在的主要问题） 企业特点：（优势特点、劣势因素、危机） 行业地位：（产品水平、文化形象、荣誉积累、与著名品牌企业的对比）,（五）战略研究的主要内容,5、企业理念 企业理念 企业精神 企业价值观 企业任务 企业使命,（五）战略研究的主要内容,6、企业的战略资源与发展潜能 专业人才 土地储备 资金方案 品牌地位 企业文化 技术机制,（五）战略研究的主要内容,6、企业的战略资源与发展潜能 产品特色 公共关系 特殊本领 企业心态,（五）战略研究的主要内容,7、企业竞争力认知 住宅产业的复杂性 住宅企业的通病 住宅企业经营管理的进步趋势 核心竞争力的构成 本企业的竞争优势,（五）战略研究的

8、主要内容,8、通常的主要战略 多元化 前向一体化(产业链的下游)：设计、建材 后向一体化(产业链的上游)：经纪、物管 产品单一化 快速扩张：本地、异地 稳健发展 收缩、撤退,（五）战略研究的主要内容,9、战略展望 战略阶段 目标成果 成长模式 业绩增长 产业结构 产品水准 市场布局 行业地位 企业素质,（五）战略研究的主要内容,10、扩张机会 战略宣介 公司战略 协同管理 战略控制 执行能力 项目改造 创新模式,（五）战略研究的主要内容,10、扩张机会 资源整合 结盟合作 未来一年至三年的任务,（六）战略研究的认识误区,企业战略无用论 企业战略虚无论 企业战略断续论 企业战略不变论 企业战略微

9、观论 企业战略静态论 企业战略完美论 企业战略万能论,（七）战略研究的方法,方法A：企业自行研究 方法B：委请专家（专业机构）研究 方法C：先A、后B 方法D：A、B互动，过程中结合,二、某集团公司战略研究过程,(一)第一次战略研究（1998年）,战略之一：建立核心思想 战略之二：组建企业集团 战略之三：提高工作标准 战略之四：加强领导层的廉洁自律 战略之五：实施财务工程 战略之六：强化人力资源开发 战略之七：构建企业文化 战略之八：CI导入工程 战略之九：建立资讯指导系统 战略之十：开发公共关系,（二） 第二次战略研究（1999年）,战略之一：励新求变建立创新体系 战略之二： 战略之三：强本

10、抑未垂直整合企业 战略之四：取精用弘加强专业建设 战略之五：出类拔萃推进产品升级 战略之六：筑高囤水实施资本运营 战略之七：点铁成金形成无形资产 战略之八：附骥攀龙明确企业榜样 战略之九：秦晋之和组织策略联盟 战略之十：举纲张目实现乘法成长,（三）第三次战略研究（2001-2002）,（因涉及企业秘密，故省去 ）,三、某集团公司的第三次战略研究,四、第三次战略研究的部分内容,1、行业竞争态势,政策调整和行业整顿将加速； 行业组织结构显示现“多、小、散、差”局面，全国有4万多家住宅发展商同台竞争，企业素质严重地参差不齐； 进入优胜劣汰的激烈局面，马太效应明显：强者更强，弱者更弱； 更多的国际企业

11、进入中国住宅业； 国内其他行业的、有实力的确良、有品牌的大企业正在或已经投巨资在房地产业；如新希望、联想、海尔等企业集团。,1、行业竞争态势,业内已经形成一批有品牌、有实力、有经验的全国性著名房地产业； 住宅新品选出，技术进步加快，新的产品时代（精品时代）到来； 出现各种形式的恶性竞争现象； 区域性垄断竞争将是竞争的必然趋势之一； 各种形式的行业结盟组织已经出现。,2、市场进入新阶段,已进入“市场盘整期”,3、住宅行业成长与 公司成长的四个阶段,1）住宅行业成长的四个阶段： 起步发展阶段：1978年1991年（利润比较高） 过热发展阶段：1992年1993年（利润最高） 调控发展阶段：1993

12、年1997年（利润降至最低） 稳定发展阶段：1998年至今（从微利到逐渐合理）,3、住宅行业成长与 企业成长的四个阶段,2）企业成长的四个阶段： 第一阶段（1990年底1993年）：初创与导入 第二阶段（1994年1997年）：动荡与迷惑 第三阶段（1998年2001年）：思考与调整 第四阶段（2002年）夯实与崛起,4、企业优势与劣势特点,优势特点 良好的国际企业背景； 已形成九个城市二十多个项目的布局； 已建立全国性的企业品牌； 良好的产品意识和产品品牌； 在资金有限的条件下启动和运作项目的能力； 高、中两类住宅产品的开发经验丰富； 善于开发精装修住宅；,4、企业优势与劣势特点,实现住宅产

13、品综合性能价格比的极大化； 有较大的土地储备； 领军人物富有创新精神； 稳定的经理人团队与忠诚进取的员工队伍； 基本建立起优秀的企业文化； 经营模式与管理制度的不断完善与创新； 应对市场变化的快速学习力与适应力。,4、企业优势与劣势特点,2）劣势因素 缺乏统一的集团管理的有效性； 尚无上市公司等的资金来源； 历史项目的（效益、精力）牵扯； 内部沟通和上下级之间的理解与信任还不够正常； 企业文化中还存在着若干不良因素。,5、企业十大战略,战略之一：人才高地 战略之二：企业重组 战略之三：管理变革 战略之四：产品进步 战略之五：品牌提升 战略之六：营销协同 战略之七：资本运营,5、十大战略,战略之

14、八：产业铸链 战略之九：网络嫁接 战略之十：文化创新,6、主要策略,措施之一：战略宣介 措施之二：公司战略 措施之三：协同管理 措施之四：战略控制 措施之五：执行能力 措施之六：项目改造,6、主要策略,措施之七：创新模式 措施之八：整合资源 措施之九：结盟合作 措施之十：2003年任务,7、企业品牌与产品定位,企业品牌定位：住宅产业的全国性金字口牌；住宅产业的创新者和领导者；杰出的中外合资现代化企业。 产品品牌定位：继续在各所城市保持和创造当地第一的住宅产品，确保住宅产品不断创新，引导行业趋势； 2002年任务：2002年是华新国际的“产品与管理年”，华新国际的主要任务包括：完成上市前的企业重组和准备， 明确失误项目的改造方案， 集团总部逐步迁移,7、企业品牌与产品定位,企业展望： 第一阶段（2001-2003年）：实现重组与上市，解决好历史项目，完成集团化管理，创造一流品牌。 第二阶段（2004-2005年）：扩展主业，并购成长，建立专业基金。 第三阶段（2006-2010年）：产融结合，资本运营，国际化发展,