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1、2013-4-1,1,李文川,教授,,第8章,战略评价与选择,2,公司战略 选择 （第5章）,竞争战略 选择 （第6章）,国际化 战略 （第7章）,描述使命 确定目标 （第4章）,组织、营销、 生产、研发、 财务、人力 资源等职能 战略的匹配,（第9章）,战略制定,战略实施,战略控制,战略评价与选择 （第8章）,内部环境 分析 （第3章）,战略管理过程的一般模型 外部环境 分析 （第2章） 战略实施：,2013-4-1 略分析,战,监控、评 价并采取 矫正性调 整措施 （第10章）,2013-4-1,3,8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7,企业战略选择的步骤 IE矩阵 BC
2、G矩阵 GE矩阵 SPACE矩阵 QSPM矩阵 战略选择的影响因素,目 录,2013-4-1,4,外部因素分析 （EFE）,内部因素评价 （IFE）,阶段：匹配阶段,SWOT矩阵,IE矩阵,阶段：决策阶段 QSPM矩阵,8.1 企业战略选择的步骤 阶段 ：信息输入阶段,SPACE矩阵,BCG矩阵,GE矩阵,EFE,EFE,EFE,EFE,图 8-1 内部 外部矩阵（ IE ）,2013-4-1,5,3.0,2.0,4.0 高 3.04.0,中 2.02.99,低 1.01.99 1.0,IFE总加权评分,3.0,2.0,1.0,强 3.04.0,中 2.02.99,弱 1.01.99,增长和建
3、立,坚持和保持 收获和剥离,总,加,权,评,分,部-,8.2 IE矩阵（内部-外部矩阵） IE矩阵将企业的各个业务部门分别放入矩阵的9个单元格中,它基于 两个变量：在横轴标记的IFE总加权分数（内部因素），在 纵轴标记的 EFE总加权分数（外部因素）。如图所示：,图8-1 内部外部矩阵（IE）,2013-4-1,6,8.3 BCG矩阵（增长率市场占有率矩阵） BCG矩阵的基本思想： 大部分企业都是由两个以上的经营单位所组成，每 个经营单位都有相互区别的产品市场片，企业应该为 每个经营单位分别地制定战略。 决定经营单位战略的两个基本参数： 市场增长率代表市场吸引力的大小（投资机会的 大小） 相对
4、竞争地位决定了企业获取现金的速度,图 8-2 BCG 矩阵,2013-4-1,7,市,率,高,场 增 10% 长,低,高,1.5,低,相对市场占有率,业务转换方向 资金投向 余者,放弃,清算,图8-2 BCG矩阵,2013-4-1,8,表8-1 应用BCG矩阵的战略选择,2013-4-1,9, 企业应采取的经营组合战略： 首要目标是维护金牛的地位，但要防止常见的对其追加 过多投资的做法。 金牛所得的资金应优先用于维护或改进那些无法自给自 足的明星的地位。 剩余的资金可用于扶持一部分筛选的幼童使之转变为明 星。,2013-4-1,10,领域 普通 山地 玩具,市 场 增长率 2% 15% 12%
5、,销售额 2000 800 400,对手的 销售额 1500 1200 2000,相对 份额 1.8 0.6 0.2,案例,例8-1：一家自行车公司的 的BCG应用分析 该公司三个经营领域分别为普通自行车、山地自行车 和玩具自行车，数据如下： 表8-2 某自行车公司的经营数据,图8-3：该自行车公司的BCG矩阵,2013-4-1,11,高,低,高 市 场 增 长 率 低,相对市场占有率 图8-3：该自行车公司的BCG矩阵,图8-4：该自行车公司的BCG矩阵,2013-4-1,12,高,低,高 市 场 增 长 率 低,相对市场占有率 图8-4：该自行车公司的BCG矩阵,2013-4-1,13,
6、BCG矩阵的局限性讨论 过于简单化； 难以确定综合性产业的市场占有率； “分享经验”瘦狗可获得有价值的经验，从而 降低明星或金牛的成本； 矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投 资机会； 无法反映出企业尚未涉足的领域； 存在着不平衡的BCG矩阵。,图 8-5 福特公司的 BCG 矩阵,2013-4-1,14,案例,图8-5 福特公司的BCG矩阵,例8-2：福特公司的汽车业务 1988年福特全球汽车业务（包括轿车及卡车） 经营单位的销售额或量（当年福特业务） 相对市场占有率（1988年）= 主要竞争者的销售额或量（当年通用业务） 82193 = = 0.7475 110228.5 当年市场
7、需求（1988年）-去年市场需求（1987年） 市场增长率（1988年）= 去年市场需求（1987年） 31673748-29842348 = = 0.0614 29842348 10% 1.5,图 8-6 平衡的 BCG 矩阵,15,高 2013-4-1,低,高 市 场 增 10% 长 率 低,1.5 相对市场占有率 图8-6 平衡的BCG矩阵,一般说来，较为合理的构 成比例： 幼童类产品约占公司 全部产品销售额的 20% 30%； 明星类产品约占30% 40%； 金牛类产品约占40% 50%； 瘦狗类产品约占 5%10左右。,图 8-7 不平衡的 BCG 矩阵,2013-4-1,16,市场
8、增长率,明星 金牛,幼童 瘦狗,高 10% 低,高,1.5,低,相对市场占有率,图8-7 不平衡的BCG矩阵,17, ,市场规模 行业潜力 行业盈利水平 竞争结构,业务单元竞争力 盈利能力 管理能力 内外部资源 营销能力 员工素质,高,低,低,根据所处 的不同位 置，采取 不同策略,它是BCG矩阵基础上 的发展，只是纵、横 轴的变量考虑因素更 全面，但适用范围一 样。 2013-4-1,8.4 GE矩阵（行业吸引力竞争力矩阵） 行业吸引力 高,2013-4-1,18,低,高,中 业务单元的竞争力,投资/增长,选择/赢利,收获/舍弃,速收/ 放弃,维持,GE 矩阵/战略对应表（对于多项业务） 扩
9、,张,中,高 行 业,吸 引,力 低,2013-4-1,19,19,与BCG GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟： 行业吸引力代替了市场增长率被吸纳进来作为一个评价维 度。 行业吸引力较之市场增长率显然包含了更多的考量因 素。 竞争力代替了市场占有率作为另外一个维度，由此对每一 个业务单元的竞争地位进行评估分析。 同样，竞争力较之 市场率亦包含了更多的考量因素。 此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限， 使 得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。,影响行业吸引力的典型性外部因素 市场规模（Market Size） 市场成长率（Market Growth Rate） 市场收
10、益率（Market Profitability） 定价趋势（Pricing Trends） 竞争强度（Competitive Intensity/Rivalry） 行业投资风险（Overall Risk of Returns in the Industry） 进入障碍（Entry Barriers） 产品/服务差异化机会（Opportunity to Differentiate Products and Services） 产品/服务需求变动性（Demand Variability） 市场分割（Segmentation） 市场分销渠道结构（Distribution Structure） 技术发
11、展（Technology Development） 2013-4-1,影响战略事业单位竞争力的典型性内部因素 事业单元自身资产与实力（Strength of Assets and Competencies） 品牌/市场的相对力量（Relative Brand/Marketing Strength） 市场份额（Market Share） 市场份额的成长性（Market Share Growth） 顾客忠诚度（Customer Loyalty） 相对成本结构（Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors） 相对利润率
12、（Relative Porfit Margins/Profit Margins Compared with Competitors） 分销渠道结构及产品生产能力 （Distribution Strength and Production Capacity） 技术研发与其他创新活动记录（Record of Technological or Other Innovation） 产品/服务质量（Quality） 融资能力（Access to Financial and Other Investment Resources） 管理能力（Management Strength 20 20,力/ 素/,阅
13、读材料 料8-1：影响行业吸引力 力/ 竞争力的内部因素 素/ 外部因素,2013-4-1,21,2 1,5 6,2 3 4,1,6,5,4,3,2,1,2,3,4,5,6,0 1,IS,ES,CA,市场渗透、开发 产品开发 一体化 集中多元化,横向多元化,竞争型,防御型,保守型,进取型,市场渗透、开发 产品开发 集中多元化经营,6 5 4 3,紧缩、剥离、破产 集中多元化,一体化 市场渗透、开发,产品开发 合资企业,8.5 SPACE矩阵（战略地位与行为评价矩阵） FS,2013-4-1,22,内部战略环境 财务优势（FS） 投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性
14、 业务风险 竞争优势（CA） 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制,外部战略环境 环境稳定性（ES） 技术变化 通货膨胀 需求变化率 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 产业优势（IS） 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用 资本密集性 进入市场的便利性,生产效率和生产能力利用率,SPACE矩阵数轴可代表的因素举例,2013-4-1,23,分析步骤 选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性 （ES）和产业优势（IS）的一组变量。 对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（
15、最好）的评 分值，而对构成ES和CA轴的各变量给予从1（最好）到6 （最差）的评分值。 将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量个 数，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。 将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。 将X轴上的两个分数相加，将结果标在X 轴上；将Y轴的两 个 分数相加，将结果标在Y 轴上，标出（X，Y）坐标。 自SPACE矩阵原点至（X，Y）画一条向量，这一向量表明 企业可采取的战略类型：进取、竞争、防御、保守。,2013-4-1,24,FS,战略态势举例 （4，4）,IS,CA ES 有较强财务优势的，在稳定和增 长着的产业中拥有重要竞争优势,FS,（1，5）,IS,CA,ES 公司的财务优势使其在产业中居 于主导地位,的公司 进取型,（2，4）,IS,CA,ES 公司在稳定但不增长的产业中拥有财务 优势；公司不具有重要竞争优势。 2013-4-1,（5，2）,IS,CA,FS,ES 公司在技术稳定但销售下降的产业中处于严 重竞争劣势。 保守型 25,FS,竞争型,IS,CA,FS,（5，1） ES 公司在高速增长的产业中拥有重 要竞争优势 2013-4-1,IS,CA,FS,（1，2） ES 公司在不稳定的产业中有相当 好的竞争优势 26,IS,CA,（5，1） （1，
