战略管理1（郭成惠）

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1、课程目的： 了解环球企业战略管理的意义、重要性、战略的内涵，以及一些重要的基本概念。 基于传统战略分析与决策程序的不足，详细介绍策略形态分析法的思考流程，切入战略形态的：“形”（Posture)与“势”(Move)的为用 。 协助学员强化战略思考的能力,以确保环球企业的战略决策品质,并进一步建立持久的竞争优势.,战略管理 Strategy Management,(一)受尊敬的全球智能企业,世界20强: 1.朗讯技术 2.英特尔 3.蒙桑特 4.阿恩斯塔和杨 (Ernst and Young) 5.施乐公司 15.安德森咨询公司 6.亚瑟.安德森 16.阳光微系统公司 7.舒莱脱.帕卡德 17.

2、Faiza食品公司 8.IBM 18.西门子 9.微软公司 19.雪佛龙 10.3M公司 20.英国石油公司 11.诺基亚 14.GE公司,欧洲5强: 1.诺基亚(芬兰) 2.斯堪尼亚汽车公司(瑞典) 3.西门子(德国) 4.BP公司(英国) 5.赛雷米公司(瑞典),20世纪企业 21世纪企业 （关键在于追求 人类的幸福） （成为得到社会 尊敬支持的企业） 企业长青,环球企业经营的发展方向,追求利润 发生公害 环保对策 企业规模扩大 保健事业 经营与社会同感、共存 高效经营 透明经营 利润与社会需求协调 环保文艺科技活动 公益活动 提高脑力劳动者的生产率,问题,环顾我们的周围，有没有存活至今的

3、百岁长寿企业呢？举例说明。,观点透视：远景型企业百年企业的“秘诀”,核心信仰 （保持）,未来显像 （激发变革）,核心价值 核心使命,宏大远景目标鲜活描述,问题,目前中国企业战略管理主要的问题有哪些？,战 略,远景规划 Visionary Planning,使命 Mission,战略 Strategy,行动计划 Action Plans,实施 Implementation,观察 Feedback,Peter Drucker(1954),“我们的企业是什么? 它应该是什么?” *样子-形貌(企业的战略形态) *想-战略选择 Kenneth R. Andrews: “战略是由目标.意志或目的,以及为

4、达到这些目的而制定的主要的方针和计划所构成的一种模式。”,H.I Ansoff ,“战略基本上是一整套用来指导企业组织行为的决策准则.” 产品与市场范围 竞争的优势(成长方向) 协同作用 增长向量,Henry Mintzberg: “战略为一种决策流-它是在管理组织和环境之间的相互作用中产生的,并贯穿于整个时间过程中” R.N.Antony(1965): “企业为了适应外部环境,对目前从事或将来要从事的经营活动所进行的决策”,企业战略管理基本模型,宗旨,顾客 分析,环境 分析,竞争者 分析,公司 分析,目标 战略,象征,人员,结构,信息决 策过程,激励,战略管理基本模型,资源与 能力,战略分析

5、,期望,环境,战略选择,战略实施,规划与分配资源,组织结构与设计,管理战略变革,选择战略,评估战略,鉴别战略,问题,战略管理（Strategic Management）基本问题 1、战略管理基本概念 2、主要战略形势分析工具 3、企业宗旨与战略目标（Strategic Objectives） 4、竞争战略制定与形成 5、公司战略制定与形成,战略管理（Strategic Management） 基本问题,6、目标化战略制定与形成 7、企业战略实施（Strategic Implementation） 组织结构（Organizational Structure） 人员、信息与激励 目标管理与平衡记分

6、表（Balanced Scorecard） 文化（Organizational Culture）与管理变革（Changed Management）,战略管理的层次与类型,1、公司战略 事业领域 资源分配 协同效果 进入/退出 公司宗旨与目标,3、职能战略（政策） 根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动,战略管理的层次与类型,战 略 计 划 环 节,环 境 分 析 经 济 社 会-文 化 科 技 政 治 机 会 和 威 胁,评 估 现 有 绩 效 使 命 目 标 Goal 目 的 Objectives 策 略,产业分析 结 构 演 变 竞

7、争 竞 争 分 析 和 定 位,SWOT分析,战 略 选 择 事 业 单 位 企 业,战 略 评 价 资 源 要 求 风 险 / 报 酬 执行,公 司 分 析 结 构 资 源 流 程 员 工 文 化 强 势 与 弱 势,Where are we Now ?,Where should we Go ?,How do we Get There ?,战 略 计 划 环 节,(一)企业使命(Mission)与主要目标(Objectives)的选择 (二)战略环境分析(Strategic Analysis) 分析外部竞争环境以找出机会(Opportunities)与威胁(Threats) 分析内部环境以找

8、出优势(Strengths)与劣势(Weakness) (三)战略选择 (四)战略评价(Strategic Evaluation) (五)战略实施(Strategic Implementation),使 命,经营范围,市场目标描述 比较具体 回答 (1)我们事业为何? (2)将朝什么方向发展? (3)应该朝什么样方向发展? Derek A.Bell: (a)要满足谁? (b)要满足什么? (c)如何满足客户需要?,确 定 使 命 (Mission),(一)愿景(Vision) 1.公司长期希望 2.战略性意图(Strategic Intents) 3.核心理念 企业灵魂 企业精神 企业凝聚力

9、4.未来展望 企业追求,争取的东西 为环境而改变 5.为公司存在的价值 成果判断的标准,课堂练习：企业Mission陈述,目的（Objectives for Mission Statement） 1、企业发展方向 2、保证整个企业经营目的的一致性 3、对用户和社会的承诺宣言（我们的业务是什么？）,David任务陈述九要素,1、用户：企业用户是谁？ 2、产品或服务：是什么？ 3、市场：在哪个地域里参与竞争？ 4、技术：企业技术特征是什么？ 5、回答股东对企业生存、增长和盈利的关切问题 6、理念 7、自我认识 8、对企业的公众形象的关切 9、对员工的关心,戴维：任务陈述评价矩阵,夏威夷银行任务陈述

10、最佳 科宁公司最差 总体来讲，在技术、宗旨和对生存、增长、盈利的关切表述比较差，而在产品或服务、市场营销 和自我认知几方面较好,环球企业 愿景(远景)四大内容 社会,人类受惠受益 公司繁荣昌盛 员工敬业乐业 客户心满意足,环球企业任务(Mission) AOL:不分时间地点,把消费者连结第一 DELL Computer:掌握”直接”二字诀 ebay:以物来交换社群的焦点 GE:若无法取得产业第一或第二的位置,立刻退出 South West Airline:”用相当于汽车的票价:满足顾客对短程旅行的需求” Wal-Mart:天天超低价,Peter Drucker:企业目标体系:,1.市场地位 2

11、.创新 3.生产率 4.实物及财务资源 5.获利性 6.经理的工作表现及提高 7.工人的工作表现和态度 8.社会责任,David Aoker(1998) “Strategic Market Management” NY.Jolin Wikey & Sons.,采用远景企业必须有: (一)一个清楚的未来远景与战略 (二)各成员奉为圭臬,奉行不渝 (三)资源 (四)耐心 局限 战略僵化(Strategic Rigidity) 判断正确,执行不正确,目标,1.精确而可衡量 2.显示重要议题 3.具挑战性而可达成 4.目标达成期间 先有战略还是先有目标,一 些 比 较 典 型 的 商 业 目 标,(三

12、)环 球 战 略 分 析 (Strategic Analysis),进行总体,行业及竞争环境分析 确认企业的优势和劣势,机会和威胁(SWOT) 讨论影响企业的十要素,主要战略形势分析工具,1、产业环境的结构性分析Porters五力分析 2、战略集团分析 3、顾客分析 4、竞争对手分析 5、关键成功因素分析 6、宏观环境分析 7、行业吸引力与问题 8、组织资产分析 9、价值链分析 10、核心竞争力分析 11、组织文化分析 12、利益相关者分析 13、SWOT分析,行 业 环 境:(中观分析),Porter 五种竞争力 模式 (The Five Force Process Model),企 业 总

13、 体 环 境 ：PEST分 析 法,政 治 法 律,技 术,经 济,企 业,社 会 文 化,产业环境的结构性分析：五力分析,基本框架,潜在进入者的威胁,替 代 品 的 威 胁,顾客的力量,供应商的力量,现有企业 的竞争,现有竞争者的竞争,竞争者数量与规模 -众多的、势均力敌的竞争者 增长速度变化 产品差别化程度 企业多样性 生产能力利用 固定成本比例 退出障碍 受其他四种力的影响,替代品的威胁 替代品的价格 替代品的性能 转换成本,潜在进入者的威胁 成长前景 规模经济 学习或经验曲线 品牌忠诚或转换成本 资本要求 分销渠道或关键投入品 政府政策 现有竞争者预期报复,购买者议价能力 买方相对集中

14、 买方在渠道方面居于垄断地位 买方无转换成本 买方形成可信的后向一体化威胁 买方拥有全面的信息,供应商议价能力 供应商相对集中 供应商的产品居于垄断地位 供应商形成可信的前向一体化威胁 供应商产品有差别或已建立了转换成本,竞争对手分析,目的：了解舵手发展方式与对竞争行动的可能反应 基本框架：长远目标；现行战略；假设能力 问题：1、攻击行动：对现有位置是否满意；可能采取的行动；行动的实力和严重性； 2、防御能力；反应程度（软弱或激烈）；报复效果 若干误解：1、系统地分析竞争对手是不可能的；2、我们对于自己的竞争对手是非常了解的，因为我们每天都在和他们竞争 实证结果：行动者（大小）、行动性质（可见

15、性与复杂性，如价格/非价格等）、受影响者的性质（能力，如规模等）影响反应方式、程度与速度。,竞争对手分析要素,基本框架,长远目标 （动力）,对手进攻与 反击行动概略,假设 （认知模式）,能力 （优势与弱点）,现行战略 （竞争方式）,竞争对手情报系统,任务：收集资料与数据数据编辑数据归类消化性分析与战略制定者交流信息战略所需的竟镇对手分析 组织：有组织且一个领导人专门负责（副总经理及经理助理）；多种实施方式（规划部中竞争对手分析小组；对手情报协调员；战略制定者非正式完成等）；正式的文件档案系统是有益的 目的：用到战略的制定中去（必须创造性的把数据整理成简明扼要、可用的形式，并呈送高层管理人员）,收集资料和数据,出版资料：产业研究（书本、专题研究）；协会（产业统计资料）；商业杂志与报刊（专业类与管理类等）；公司文献（上市公司报表、年度报告、网页、手册、广告、专利等）；所在地的报纸等 实地资料：本公司内人员（市场研究人员，销售与服务，技术人员，采购部门，对手前雇员，逆向工程等）；服务组织（行业协会，广告机构，专业会议，市场调查公司，银行，顾问等）；产业观察者（证券分析者，政府有关部门，新闻机构等）；供应商；销售商和顾客等 注意：处理好两个来源的关系和实地调研技巧,竞争对手情报系统,数据编辑：剪选关于对手的信息