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1、第六章 战略控制,战略控制包括三部分内容： 一、战略控制过程 二、战略控制方法 三、变革管理,本章知识结构,一、战略控制过程,（一）战略失效与战略控制 1战略失效与战略控制的概念 （1）战略失效：企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。,导致战略失效的原因： 企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望； 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻； 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口； 用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守； 公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误； 企业外部环境出现了较
2、大变化，而现有战略一时难以适应等。,（2）战略控制 战略控制包括决定企业成功实现战略目标的范围。如果没有达到既定目标，控制的意向应当是修改企业战略或是实施该战略以便企业完成目标的能力能够得到提高。,战略控制与预算控制之间的差异：,2.战略控制系统,（1）战略控制系统的步骤： 执行策略检查； 根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑（即战略目标），给诸如市场份额、品质、创新、客户满意等要素进行定量和定性； 设定目标的实现层次，不需要专门定量； 战略过程的正式监控； 奖励。,构建战略控制系统时考虑因素： （1）链接性。如果在重要机构之间架起沟通的桥梁，那么应以避免破坏的方式进行合作。 （2）
3、多样性。如果系统具有多样性，要注意从多样策略控制系统选择适合性较高的控制系统。 （3）风险。在高风险的企业战略控制系统中，需要包含较多性能标准，以便更容易地把可能存在的问题检测出来。 （4）变化。例如，时尚品制造商必须能够迅速地应对战略控制系统环境的变化。 （5）竞争优势。,（2）战略性业绩计量的特征是： 它重点关注长期的事项，对大多数企业而言可能是股东财富； 它有助于识别战略成功的动因，如企业是如何长期创造股东价值 它通过企业提高业绩来支持企业学习； 它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。,3战略控制和关键性成功要素： 关键性成功要素（CSF）是对于企业的成功至关重要的少数
4、关键目标。 识别关键成功要素具有如下好处： （1）识别关键性成功要素的过程可以提醒管理层需要控制的事项，并显示出次要的事项； （2）传统的预算控制可能使报告的成本与标准成本存在差异，而关键性成功要素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标； （3）关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展； （4）它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。,（三）企业经营业绩的衡量,1衡量企业业绩的重要性： 衡量企业业绩是战略分析中一个步骤。企业战略 关注的是企业目标的实现，因而战略分析中很有必要 考察企业的业绩，特别是长期业绩。,业绩衡量的主要目的： （
5、1）业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分， 提供了刺激任何必要的控制行为的必要反馈； （2）业绩评价是与利益相关者沟通的重要组成部分； （3）业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关； （4）由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加 管理层的动力。,2对衡量企业业绩的不同观点 （1）股东观 股东观认为企业应基于股东的利益而存在。如果 没有股东投入的股本，企业将无法启动，如果没有股 东的再投入，企业将会停止运转，这也就引出一个结 论，即企业是为股东盈利的，因而应该把股东回报率 作为企业业绩的指标。股东回报率的计算由两部分组 成资本利得与股利。,这是基于市场的方法，这种方法对传统的会计
6、方法的有效性提出质疑： 会计反映的是企业过去的业绩，而市场方法反映的是对企业未来业绩的预期； 会计科目是用来记录交易的，而不是用于评价企业的战略地位； 并不是所有的资产都能反映在财务报表上； 债务政策是变化的。,（2）利益相关者观 企业的利益相关者包括企业的管理层、雇员、工 会、客户、供应商，以及对企业具有影响力的政府机 构。他们认为，企业是为所有利益相关者的利益而存 在的。这种观点涉及更为复杂的衡量问题，如：应该 应用哪些衡量方法才是适合每个利益群体的？企业是 如何权衡这些衡量方法的？当这些衡量方法之间存在 冲突时，企业该怎么做？,3关键性业绩指标,4比较业绩 业绩的比较方法包括：一是在一个
7、时点上的衡量结果需要与相应的值进行比较，比如过去的业绩、内部设定的目标、行业的平均水平、行业最好的水平甚至世界最好的水平。二是衡量一段时间内的业绩可以使用趋势分析，结果可能是：改善的、不变的、下降的和不稳定的。衡量一段时间内的业绩也需要与相应的量进行比较。例如：业绩从趋势上来讲可以说成不 断上升的，但仍然低于行业平均水平。,（1）获取信息的途径 财务信息：互联网、行业出版刊物、政府官方的统计数据、行业协会和行业顾问以及专家； 客户信息：市场份额的信息可从上述财务信息的来源获取； 内部管理指标：财务指标比如资产回报率（ROA）以及销售回报率能部分反映内部信息； 管理效率：年度报告中找到，特别的相
8、对比率，如平均每个员工的销售额以及每个商店的销售量； 学习和成长指标：比如开发新产品，进军新的市场，以及传播知识的能力等。,（2）对总体业绩的评价 在对单个部分进行评价后，接下来要做的就是对企 业总体业绩的评价。由于我们要考察的是战略业绩， 因此我们感兴趣的企业的长期业绩，从而应该考察至 少三年的信息，并做出相应的趋势分析。然而不幸是 ，这些单个指标的趋势常常不是一个方向的，要做出 综合评价并非易事，但是我们又必须做出综合评价。,二、战略控制方法,（一）预算与预算控制 1.预算与预算控制的目的 预算就是财务计划，短期计划试图在长期战略计划的框架内提供一个短期目标，通常是用预算的形式来完成的，预
9、算是一个多目标的活动，并在每个企业中广泛应用。,（1）强迫计划。预算迫使管理层向前看，制定详细的计 划实现每个部门、每项业务甚至每个经理的目标并预计 将会出现的问题。 （2）交流思想和计划。需要一个正式的系统以确保计划 涉及的每个人意识到自己应该做的事情。沟通可能是单 向的，如经理给部下布置任务，也可能是双向的对话。 （3）协调活动。需要整合不同部门的活动，以确保向着 共同目标一起努力。这意味着协调是很难实现的。例如，采购部应立足于生产要求编制预算，而生产预算应当 基于销售预期。,预算控制的目的,（4）资源分配。预算过程包括识别将来需要和能够获得的资源。要求预算编制者根据期望的活动层级或者资源
10、水平来判断他们的资源要求，以便最好地加以利用。 （5）提供责任计算框架。预算要求预算中心的经理对其预算控制目标负责。 （6）授权。正规的预算应当作为对预算经理发生费用的授权。只要预算中包括费用支出项目，就可能不需在费用发生之前获得进一步的批准。,（7）建立控制系统。可以通过比较现实结果的预算计划来提供对于实际业绩的控制。背离预算能够被调查，而且应将背离的原因区别为可控和不可控的因素； （8）提供绩效评估手段。它提供了可以与实际结果比较的目标，以便评估员工的绩效。 （9）激励员工提高业绩。如果存在一个可以让员工了解其工作完成好坏的系统，员工就可以保持其兴趣和投入程度。管理层识别出背离预算的可控原
11、因，为提高未来绩效提供了动力。,（1）增量预算（Incremental budgeting） 指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。资源的分配是基于以前期间的资源分配情况。这种方法并没有考虑具体情况的变化。这种考虑关注财务结果，而不是定量的业绩计量，并且和员工的业绩并无联系。,2预算的类型,优点： 预算是稳定的，并且变化是循序渐进的； 经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门； 系统相对容易操作和理； 遇到类似威胁的部门能够避免冲突； 容易实现协调预算。,缺点： 它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去； 不能拥有启发新观点的动力； 没有降低
12、成本的动力； 鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算； 它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。,（2）零基预算（Zero-based budgeting ） 指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。零基预算开始于“零基础”，需要分析企业中每个部门的需求和成本。无论这种预算比以前的预算高还是低，都应当根据未来的需求编制预算。,优点： 能够识别和去除不充分或者过时的行动； 能够促进更为有效的资源分配； 需要广泛的参与； 能够应对环境的变化； 鼓励管理层寻找替代方法。 缺点： 它是一个复杂的耗费时间的过程； 它可能强调短期利益而忽视长期目标； 管理团队可能缺乏必要的技能
13、。,（二）企业业绩衡量指标,1财务衡量指标,（1）盈利能力和回报率指标,指标类别及其计算公式,（2）股东投资指标,（3）流动性指标,（4）负债和杠杆作用, 通过比较各个时期的相应比率可以很容易发现这些比率的变动； 相比对于实物数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解； 比率可以进行项目比较并有助于计量绩效； 比率可以用作目标，目标可以是投资报酬率、销售利润率、资产周转率、容量和产量，随后管理层决定怎样来实现这些目标； 比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进行比较。,使用比率进行绩效评价的原因,可比信息的可获得性。 历史信息的使用。 比率不是一成不变的。 需要仔细解读。 被扭曲的结果
14、鼓励短期行为。 忽略战略目标。 无法控制无预算责任的员工。,比率评价绩效的局限性,非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法，可能产生于经营部门或者在经营部门使用，以监控财务方面的活动。非财务业绩计量可能比财务业绩计量提供的业绩信息更为及时，也可能容易受到一些市场等不可控的变化因素影响。,2非财务指标,常见的非财务指标的例子,卡普兰和诺顿提出了名为平衡计分卡的方法，它是一种平衡四个不同角度的衡量方法。具体而言，平衡计分卡平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度，包括： 财务角度 顾客角度 内部流程角度 创新与学习角度,（三）平衡计分卡的业绩衡量方法,财
15、务角度 股东回报 现金流 主要顾客的收益率 利润预期 销售增长率,创新与学习角度角度 新产品占销售的比例 雇员调查 主要员工保留率 员工能力评估和发展,顾客角度 交流时间 顾客满意度 市场份额 新客户开发率,内部流程 在新工作中与顾客相处的时间 每个雇员的收入 收益率 交货时间 工程进度完成率,平衡计分卡实例如下图：,平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值。,平衡计分卡在财务角度中包括了股东的价值。企业需要股东提供风险资本，它也同样需要顾客购买产品和服务以及需要员工生产这些产品和服务。财
16、务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标。用来评估这些目标是否已达到的方法主要是考察管理层过去的行为，以及这些行为导致的财务上的结果，通常包括利润、销售增长率、投资回报率以及现金流。,1财务角度,客户角度的目标和指针可以包括目标市场的销售额（或市场份额）以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利性。卡普兰和诺顿把这些称为滞后指标。在明确价值定位的过程中，卡普兰和诺顿定义了几个与客户满意度有关的驱动指标。时间、质量、价格、可选性、客户关系和企业形象。,2顾客角度,（1）对目标市场提供的价值定位是什么？ （2）哪些目标最清楚地反映了对客户的承诺？ （3）如果成功兑现了这些承诺，在客户获取率、客户保留率、客户满意度和盈利率这几个方面会取得什么样的绩效？,高级管理层在涉及企业的平衡计分卡的客户目标时要考虑到以下几个关键问题：,内部业务流程角度包括一些驱动目标，他
