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1、品質改善團隊之運作,Special for Ambit-China Date: Jan. 31& Feb. 1, 2002,大綱,團隊的基本概念 團隊之活動 有效的會議與工具 腦力激盪，特性列舉法，KJ 法等 團隊運作使用之手法 流程圖，甘特圖，查檢表，柏拉圖，特性要因圖，雷達圖等 解決問題之程序- 天龍八步 評審與發表內容重點 發表技巧與講義之製作,團隊的基本概念,輪流擔當隊長 隊員有不同之專長 特定的任務 / 目標 共同的責任 完全溝通 共同解決問題 整體評估 共同決策,團隊的特性,高效能之團隊 (I),清楚之目標 / 目的 授權 (Empowerment) 承諾 溝通 共同的責任 實施有
2、效的策略 推動 (Facilitation) 卓越的領導,高效能之團隊 (II),高階主管支持 不同的技能 指定的任務 有充裕的時間完成 團隊討論 熱心 開放之心胸 (Open-minded) 個人持續改善,團隊的活動,何謂團隊活動,相同 / 不相同的組織 / 工作 / 性質 / 場所 定期 / 不定期集會 活用各種改善手法 具有自我 / 互相啟發的自我挑戰精神 持續不斷的進行維持 / 改善的工作(PDCA) 目的為改善部門體質 / 繁榮組織,工廠品質改善團隊,品管圈 (Quality Control Circle) 品質改善團隊 (Quality Improvement Team) 製程改善
3、團隊 (Process Improvement Team) 專案改善團隊 (Workout Team) 六標準差團隊 (Six Sigma Team ),品管圈之創立,1962 成立於日科技連(JUSE) 石川馨 (Karou Ishikawa) 品管圈之父 Deming prize, The Nikon Keizen Press prize, Industrial Standardization prize, Grant Award Guide to quality control, 1974 Ishikawa diagram/fishbone diagram First piloted a
4、t the Nippon Telegraph and Cable Company (日本電信電話公社),QIT活動之原則,自動自發 自我啟發 全員參與 全員發言 互相啟發 持續改善,組QIT原則,主題 隊長 指導員 隊員 登記,隊員之職責,跟隨 協助 參加 建議 充實,隊長之職責(I),領導執行圈會 活動規劃, 工作指派及跟催進度 達到主管之期望 報告活動狀況,隊長之職責(II),要求協助 培養關係 達成目標 激勵成長,輔導員之職責,指導進行 教育訓練 解決問題 創造活動之環境 評估鑑定 處理建議 有效的處理問題,QIT作業活動,組隊 登記 提供適時之指導或教育訓練 持續舉辦圈之活動 進度追蹤
5、 達成目標 提案改善 激勵 檢討訂定未來規劃 (PDCA) 參加發表,登記表,隊名 題目 隊長 隊員 輔導員 主管 活動記錄表,團隊活動對個人之效益,提昇個人解決問題之能力。 活動必需與同仁們合作，可藉此學習如何培養並增強人際關係。 意見被重視，可實現個人理想，獲得自信心。 獲得他人讚賞，增加成就感。 有機會接受訓練，使自己不斷成長、充實。,團隊活動對公司之效益,促進員工間人際關係，提高工作士氣。 培養員工積極的工作態度，改善工作現場 加強溝通與協調，培養幹部領導統御才能 增進公司形象,有效的會議與工具,有效的會議,活用時間 養成習慣 訂定規則 開會場所 開會氣氛 教育訓練 外部支援 溝通環境
6、,活用時間,工作開始前 換線待料時 停線等候時 兩班交接時 中間休息時 下班後 假日,養成習慣,固定開會頻率 預定所有開會時間 圈會前之準備 會議室 進行議題 會議通知 使用之工具,訂定規則,請假辦法 規範圈會 事先安排每次之 -會議通知 -會議記錄 -使用工具 尊重無法出席者,會議通知,主題 日期 時間 地點 主席 記錄 報告者,會議記錄,日期, 時間, 地點, 主席, 記錄及缺席者 出席者簽到, 出席率 主題進度 討論之問題, 採取之對策, 負責人及日期 會議記錄配發人 下次會議相關事項 主管或輔導員建議,開會場所,會議室 圓桌教室、U型會議室、主席椅 非工作場所 輕鬆、浪漫、舒服 愉樂聚
7、會 郊遊、烤肉、唱歌,開會氣氛,會前會 利用圈會 開會內容 會議之進行 時間控制 型態不定,開會內容,資訊宣佈 績效評估 討論 解決問題 行動計劃 下次議題,會議之進行,說明會議進行大綱 檢討上次會議記錄事項 討論主題 重複討論結論 確認問題, 負責人, 完成日期 下次會議日期,教育訓練,步驟前解說 共同研習 心得報告,外部支援,列出對策相關之單位 適時要請主管列席 反應建議,溝通環境,傾聽 供獻智慧 輪流發言 暢所欲言 避免人身攻擊 耐心協調 發揮專長,開會注意事項,愉悅之心情 準時 事前準備 會議日期事先通知 事先收集缺席者之意見,使用之工具,腦力激盪法 特性列舉法 面談法 缺點列舉法 質
8、問法 希望列舉法 KJ (TKJ)法,腦力激盪之創始人,Dr. Alex F. Osborne, United States of America, Started the Method in 1941,腦力激盪四大原則,不批評 任何理念 越多越好 搭便車,腦力激盪注意事項,不批評 不討論 不怕羞 一人一次一個提案 不可被一二人所把持 不讓腦力激盪變成痛苦的會議,團隊運作使用之手法,流程圖(Flow Chart),在一個複雜的過程中記錄並述說每個作業流程及其順序之關係,流程圖之符號,甘特圖(Gannt Chart)之製作,類似矩陣圖縱軸部分代表實施之步驟 橫軸部分代表實施之時間 虛線代計預定實
9、施之時間 實線代表實際執行之時間 實施之步驟與相對應之計劃時間畫出橫線(虛線) 實施之步驟與實施之時間畫出實線,活動計劃表,用簡單的的方法收集正確的資料或數據 用簡單容易瞭解的方式，作成圖形或表格，只要記上檢查記號，並加以統計整理，作為進一部分析或核對檢查用。,查檢表 (Check Sheet / Tally-Sheet),記錄用查檢表之製作,確認目的 決定將收集之項目並蒐集數據 決定記錄形式(格式與符號 ) 填入數據符號/記號 計算數量,漏焊記錄查檢表,Missing soldering 1999-02-24 Prepared by: Lily Lin,柏拉圖(Pareto Diagram)
10、之背景,Vilfredo Pareto發明在1897 年 J. M. Juran 使用於品質管制 柏拉圖原則-重要少數 “Vital Few” 與瑣細多數 “Trivial Many” 80-20 圖 或 ABC 分析圖,柏拉圖之製作,確定資料分類的項目 決定資料收集之時間並蒐集數據 製作統計表並填入資料 在水平軸繪長條圖並填入分類的項目 在垂直軸填入缺點數 用累計百分比繪累積曲線( line graph) 記錄主題及相關之資料,將數據資料依大小排序，並計算累計值及累計百分比,主機板目檢缺點之柏拉圖,不良數,產品主機板10XL 線別Line #5 收集期間9/12/99-9/26/99 檢驗數
11、量3004 檢驗方式100目視 檢驗員Helen Chen 製表員Harry Yu 製表日期 : 10/10/99,特性要因圖之繪製(I) (Cause & Effect Diagram),1. 確定結果（或問題）的特性 2. 特性置於最右端，將魚脊(spine)由左至右對準特性畫出 3. 劃上大魚骨，並將大要因置於大魚骨上方 (48) 4. 將中要因及小要因劃入圖中 5. 確認無任何遺漏或重複 6. 將重要的要因以圓圈圈出 根據經驗，或以柏拉圖分析重要度,特性要因圖之繪製 (II),1. 以腦力激盪法將所有可能影響特性的要因記載於白板。 2. 將要因排列於特性要因圖。（可利用小卡片） 3.
12、將適當的要因置於適當的位置。,雷達圖 (Radar Chart),對於各項目標準值與目標值，欲以評分來了解各項目間之平衡度時使用。,雷達圖之製作,畫出適當的圓 將圓依分類項目數等角度劃分，並加註半徑線 於半徑線上劃上適當刻度 標示各類項目評價後 以直線連接,QC手法應用評價雷達圖,Item,Before,After,Benefit,Participation,Thinking ability,Common Skill,Expertise,Teamwork,QC Concept,QC Tools,Creativity,Evaluation rate: 1-10 score Evaluation
13、date : Before - 3/10/1998 After - 2/15/1999 Evaluator : Supervisor,無形成果雷達圖,解決問題之程序 (Problem-solving Procedure) 天龍八步 (Dragon 8 Steps),天龍八步-問題解決過程,團隊活動之動力,計畫 (Plan) 執行 (Do) 確認 (Check) 對策 (Action),戴明管理循環,Policy& Goal 方針及 目標,Action Plan,Executing,Training 訓練,Confirming results Remedial action,Find out t
14、he cause of Problems,Action to Prevent recurrence of problem & standardization,Review the whole process & Feedback to next plan,對全部程序的檢討及回饋至下一計劃,防止問題再發的行動及標準化,行動計劃,執行,確認結果 修正行動,找出問題的原因,步驟 1 主題選定及理由,選題方向之重點,符合部門之方針與目標 滿足顧客需求之項目 解決或改善部門間或部門內之問題 上級或主管指定之問題 迫切需解決的問題 三個月內解決 全員都瞭解 問題庫,決定問題,問題表 相關主題 評估並決定主
15、題 說明理由,表決法 -李克特之五點順序尺度法 -名目法 -列舉法 加權計分法,問題評估方式,說明理由,問題再何處及如何被收集 如何評估 如何決定主題 主題如何結合方針目標 主題是否結合上期主題 說明改善活動,題目命名,能夠表示目標 使用實際數字 不要使用對策命名,步驟 2 現況分析與目標設定,現況分析,現場觀察 資料收集 (Actual reality, situation, site) 資料整理 識別變異 找出重要項目,目標設定之要求素,改善之項目 量化之目標 日期,目標設定之事項,主管指定 過去之目標 二分法 激勵的目標 能以數字表示 S M A R T 法則,步驟 3 要因分析,要因分
16、析,現況說明 發掘特性-要因之關係 B.S、5W、2H、5M、1E、 特性要因圖 列出並分析所有可能之原因 評估所有可能之原因 找出真因即 影響較大的因素,步驟 4 對策研擬,對策研擬,挑選重要及能力可及者 每位圈員參加與討論腦力激盪法 評估並決定對策 訂出行動計劃,行動計劃表,指派負責人,決定對策步驟之責任 訂定圈之管理職責 徵求自願者 根據特質與專長 經驗即成長,步驟 5 對策實施,實施改善對策,推移圖掛在工作現場 一個對策一個對策分段實施 對策實施後立即確認效果 注意事項 工作分擔要公平 澈底瞭解對策內容 無效立即停止 收集數據以示結果 未達理想要再接再厲(PDCA) 確實遵照標準實施 不可造假,改善對策,暫時 長期 執行計劃表 5W and 2H,執行計劃表,步驟 6 效果確認,效果確認,收集並比較數據與結果 改善前 改善中 改善後 使用統計手法 效果確認之方式 有形成果 無形成果 有效 無效 效果維持,效果確認推移圖,改善後,改善前
