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1、用四层级战略重塑企业战略体系,华彩咨询机构,集团探讨题,龙盛的核心优势是什么? 龙盛目前最缺乏的是什么? 企业对发展思路达成高度一致的前提是什么? 领导人的发展思路和战略之间的关系是什么?,交流的结构,用国家战略来重新理解企业战略 如何应对中国的过度竞争问题 如何设计高成长战略 四层级战略,用国家战略来重新理解企业战略 如何应对中国的过度竞争问题 如何设计高成长战略 四层级战略,国家战略类型,国家生存战略 国家发展战略 国家扩张战略 国家政治战略 国家军事战略 国家经济战略 国家外交战略,当代国家战略环境的主要特点与发展趋势,和平与发展是两大主题 政治结构：一极主导下的多极化趋势 经济国际化、
2、区域集团化 新技术革命的机会与挑战 建立国际政治新秩序,美国国家战略,老边疆战略 新边疆战略 高边疆战略,日本国家战略,贸易立国战略 科技立国战略,东南亚国家战略,进口替代战略 初级出口导向战略 高级出口导向战略,国家经济战略选择,第一、二、三产业发展顺序 产业政策 区域发展政策 国家调控力度 国有与非国有企业的比重 中央与地方的权力分配 国家经济开放度 国家对国际经济的参与度,用国家战略来重新理解企业战略 如何应对中国的过度竞争问题 如何设计高成长战略 四层级战略,交流的结构,造成产业分散的原因,进入障碍低 不存在规模经济或学习曲线 高运输成本 高库存成本或销售波动 对顾客与供应商无规模优势
3、 某些重要方面规模的不经济性 低管理成本的重要性 多品种生产线,造成产业分散的原因,创造性要求高 就近监督和控制的重要性 人员服务是经营关键 地区形象和区域关系 多种市场需求 高度的产品市场区分 退出障碍 地方法规 政府禁止集中 新产业,合并的一般方法,创造规模经济或经验曲线 使多样的市场需求标准化 使造成分散的主要因素中立化或碎裂 获得临界数量 尽早发现产业趋势,对付分散,严格管理下的分散散化 “公式”设备 增加附加值 产品类型或产业部门的专业化 顾客类型专门化 订货类型专门化 集中与地理区域 赤裸竞争 后向一体化,制定分散行业战略的思考重心,什么是产业的结构和竞争者的位置？ 产业为什么分散
4、？ 分散是否可以被克服？如何克服？ 克服分散是否有益？企业应处于何种地 位去实现这一点？ 分散是否不可避免？对待这种情况的最 佳选择是什么？,战略选择,适当的进入时期：萌芽、发展、成熟； 适当的进入方法：内部发展与外部收购 标准制定者战略 创新战略与模仿战略 高速成长战略 市场细分战略 “以十围一”战略,用国家战略来重新理解企业战略 如何应对中国的过度竞争问题 如何设计高成长战略 四层级战略,交流的结构,企业超速成长,COMPAQ 四年进入美国500大 APPLE 五年进入美国500大 MICROSOFT 7595营业额1.6万60亿 HONDA 100万14.4亿 12年 MCDONALD扴
5、 每年扩张200家 ITT 17年兼并350家，营业额7亿至167亿 宏基 8695 营业额80亿1500亿 联想 8496 资本额20万20亿,企业超速成长战略,强烈成长动机 选择高增长区域 选择高增长行业 双向同步扩张 后现代企业制度,高速成长步骤,强烈动机 战略创意 势能准备 人才积累 资本扩张 市场扩张,用国家战略来重新理解企业战略 如何应对中国的过度竞争问题 如何设计高成长战略 四层级战略,交流的结构,许多中国企业非常注重运营方面效率的提高，它们在怎样提高运营质量、改善运营状况方面，投入非常多。但对于运营方面的咨询和战略方面的咨询之间的区别，不是很清楚。这些企业认为，整个公司的战略就
6、是要降低运营成本，提高运营效率。,“中国企业在制定企业战略时，倾向于制定一种关于未来发展的远景，而没有具体的实施方案。有一些中国企业的战略方案非常空洞。关于具体应该怎么做？这些意味着什么？对公司的影响是什么？方案里没有这方面的深层次的研究。我们有一个客户，他们建立了一项战略方案，要进入小家电市场。这一战略只说他们要进入，而没有设定具体的四五个步骤，说明怎样实施这个战略。“,对于中国的大部分企业来说，企业家倒是会经常为员工大讲特讲“公司的伟大远景”（实际上更多是他自己设想的远景），但真正的问题是，这些企业家从来没有致力于去建立大家共同认可的价值体系和制度体系，结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑
7、的马拉松。,观察现实的竞争我们可以看到，赢家没有一个是简单的。战略是复杂的，即便是成功的企业也几乎不可能在每件事情上都做到最好。大多数成功企业起初只做好两三件事，后来才终于阐明自己的战略。关键在于，它们预先看到了事情的核心。有战略的企业知道自己每一步都在干什么，懂得每一个具体目标的实现如何促进大目标的达成，这就是对付复杂性的妙招,有种想法认为，今天一切都变得太复杂了，没有一个管理者能解决体现企业整体战略的复杂问题。因此，管理者应该采用单手指打字那样的方法来寻找战略：先试一件事，看它是否有效，然后再进入另一件事。这基本上就是一系列渐进的实验。这是根本错误的，因为致使公司成功的并不是一串各自独立的
8、事情，而是把所有事情连接在一起的战略。,CEO的洞察力, 能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，认识到这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。 能够运用上述理解，预测某一特定的干扰将给竞争系统带来的后果，以及如何造就一种稳定的动态均衡新模式。,CEO的洞察力, 随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充分利用。尽管这些资源会被永久性占用，成果却要待日后才能体现。 能够预测风险与收益，并以充分的精确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确性。 精心策划、实施上述资源调遣活动的意愿。,用四层级战略改造原有战略体系 战略由四个相互一致的战略构成 第一层：基本战略 第二层：发
9、展战略 第三层：竞争战略 第四层：实施战略,用四层级战略改造原有战略体系,战略思考 四层级战略 战略协同 业务管理系统 平衡计分卡,战略思考,所谓的战略思考就是你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。 比较竞争优势是很容易丧失的，真正支撑企业长期持续的动力来自于企业文化与核心竞争力企业应对变革的集体学习能力，一个十年的高速发展公司与一个近八十年的成熟公司之间的差距主要是内在的机制与文化，而不在于外在的繁荣或是危机。,基本战略抉择问题,行业的选择 多角化与聚焦化 内部积累与外部成长 上市与内部持股
10、 区域、全国或国际化 集权与分权 联盟与否,将不会有统一的模式来照搬,复杂，新秩序 过度竞争 速度 后发优势 标竿学习（抄袭及学习） 信息密集，短期化,战略思考,新型管理模式的灵魂,重建竞争方式，建立大生态链 把精力重新聚焦在消费者身上 展现未来，图象化思维 试验，变化，战术手法层次和组合越多越好 注重限制，基于能力发展 使用繁衍手法 多因素致胜 集体洞察力建设,新型战略要素,联盟的使用 竞争与博弈 资源的使用 多角化的使用 速度的使用 价值链的使用,导致的情况,竞争的基本规律,形成完全竞争，无人拥有 优势而且超常的 利润是不存在的,产生强大的成员或全 球联盟来创造平衡竞争,企业建立资本实力
11、以挤跨小企业,导致的情况,竞争第四领域 （资本实力）,创新很快得到模仿，或创 新的风险太大、代价昂贵,企业通过创新而 跃入新行业/市场,竞争第二领域 （时机/秘诀）,企业在价格和质 量上进行竞争,高质量、低价格 的商品,导致的情况,竞争第一领域 （成本/质量）,企业试图抬高进入/模 仿障碍以限制竞争者,企业建立力量摧毁 其它竞争者的要害,导致的情况,竞争第三领域（建立进入或学习障碍）,独特的资产和能力：时机和秘诀,建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分,有效性和效率：高差异和低成本,资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中,竞争优势的来源,核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源
12、的强大 核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资产 核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势,核心竞争力,战略与众不同的价值主张,我们最擅长和最不擅长什么？ 哪些是对企业引擎驱动力最大的经济指标？ 我们的核心人员最热衷什么？ 什么是我们独一无二的道路？,旋风式战略,忽略经济型买主和最终用户，集中于基础 结构型的买主。. 忽略投资回报率，集中于及时开发可靠的基础设施。. 把所有产品变成适合于一般用途的商品，比如工业产品。 低成本，大批量分销，大量面市 服务价值重组，扩大占有率 价值链重组，扩大占有率 横向定位，成为全球基础设施的一部分,新时代的变化,工厂虚设化，企业虚拟化 产销分野，
13、价值连重组 通路缩短，通路整合，通路利润池变化 企业大小两极化 定制化，个性化，信息增值 流程，能力代替结构,乱中求胜,监控市场，不断调整 战略创新，做弄潮儿 市场局部改善，标杆学习为主 减少动荡，多因素取胜,价值观取胜（一）,不要按龙头企业价值规则行事 创新 重新评价企业内潜藏的战略资源 创立对速度和行动的偏好 积极行动，敢于试验 打破内部条框 时刻应用所有员工的全部技巧,以开阔的全球视野建立知识库 承认新时代的变革和力量 把组织的学习变为信仰 开发推广战略成果的手段,价值观取胜(二）,战略性的增长,只有基于核心竞争能力之上的竞争优势才是战略性的优势 只有基于核心竞争能力基础上扩张才是战略性
14、的增长 这样才能够支持或支撑持续性的增长,游击战略、随意性、动态战略,有种想法认为，今天一切都变得太复杂了，没有一个管理者能解决体现企业整体战略的复杂问题 因此，管理者应该采用单手指打字那样的方法来寻找战略：先试一件事，看它是否有效，然后再进入另一件事 这基本上就是一系列渐进的实验。波特认为这是根本错误的 因为致使公司成功的并不是一串各自独立的事情，而是把所有事情连接在一起的战略,关于多元化,多元化是需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念 多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊 特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到,传统战略的四要
15、素,经营范围 资源配置 竞争地位 协同作用,经营范围,企业所选择的行业，产品以及市场的定位,资源配置,资源配置决定总体战略如何实现，是战略实现的基础,大多数战胜挑战、获得成功的企业都会发生三种变化：,第一种：经营范围和资源配置都发生了变化； 第二种：仅仅是企业的资源配置模式发生了变化； 第三种：仅仅是企业的经营范围发生了变化,竞争优势,通过对经营范围与资源配置模式的决策，企业所形成的竞争地位,协同作用,企业通过对总体资源整合所获得的收益，要大于各部分资源单独收益的和,企业战略的两个层面：,总体战略为经营战略确定方向 经营战略通过资源的配置，为总体战略提供了具体实施的可能,传统战略的制定过程,外
16、部信息 内部信息,预 测,决策层,假 设,总体 战略,经营 战略,功能 模块,战 术,传统战略失败的五个原因,对外部的信息察觉能力弱，敏感性不足！ 对内部信息缺乏敏感性，了解企业内部微观情况的能力不足！ 对事业的认识深度不足，导致做出了错误的战略假设！ 战略的制定与操作脱节，导致战略指导不了操作，因此被放弃！ 制定战略时，没有考虑相应的战略管理能力，致使战略被架空，最终陷入实物论和无战略的随机战、游击战！,一个大脑的局限性,少数人的大脑可以驾御大多数人的大脑 决策者天然而然的假设自己能感知战略执行过程中的问题 决策者在发展预测上，不可避免的存在盲区 企业常常做出一些荒谬的假设，并对此一无所知,福特：顾客只需黑色车。 苹果：顾客只需要最先进的软件和电脑，我们不需要发展联盟，也不让别人分一瓢羹。 施乐：企业将永远需要操作复杂的大型复印机。 柯达：柯达就是胶卷和照相机（这差点让它失去数码相机市场）。 日本：我们可以把美国买下来，并可以取代美国。 印尼华侨：我们
