企业海尔经营管理知识员工培训优秀实践案例资料

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1、,创 新 是 海 尔 文 化 的 灵 魂,海 尔 集 团,海尔文化 -企业的灵魂,郑州海尔工贸有限公司 人力资源部部长 郑俊杰,2004年海尔实现全球营业额预计突破1000亿元，同比净增约200亿元，是20年前的29000多倍。年平均增长68%。2004年是海尔营业额增长最多的一年。,海尔成为中国第一个规模过千亿的拥有自主品牌的集体企业,海尔发展概况,海尔发展概况,国内市场优势,国际市场优势,2004年12月24日，中怡康公司发来贺电： 第一，海尔是名副其实的中国第一品牌：海尔在中国家电 市场的整体份额已达21%，大大领先于竞争对手； 第二，海尔在白色家电市场上处于垄断地位：海尔白色家 电市场

2、份额为34%，已经大大超过国际公认垄断线； 第三，海尔在小家电市场上后来居上：海尔小家电市场份 额为14%，已经超越小家电传统强势品牌而位居第一。,据2004年市场统计显示： 海尔小冰箱、酒柜在美国市场占据第一的市场份额； 海尔洗衣机在伊朗占据第一的市场份额； 海尔空调在塞浦路斯占据第一的市场份额。,冰箱8080分析,空调8080分析,波轮8080分析,滚筒8080分析,冷柜8080分析,热水器8080分析,微波炉8080分析,销售能力竞争力,2004年发展海尔在国内市场上的地位,冰箱,冷柜,空调,洗衣机,热水器,洗碗机,2004年发展海尔在国际市场上的地位,据Euromonitor（欧洲透视

3、）统计公布：按白色家电品牌销量统计，海尔从世界第三上升到第二。,品牌竞争力,2004年发展海尔在国际市场上的地位,据Euromonitor（欧洲透视）统计公布：按白色家电企业销售额统计，海尔在世界排名第四。,销售能力竞争力,2004年发展海尔在国际市场上的地位,据美国商业终端销售记录数据库：按单型号销量统计，海尔一款冰箱在美国市场排第一。,型号竞争力,现状：按品牌综合排名第二； 目标：分产品、分型号单项TOP3,差距：虽然海尔品牌综合实力已进入世界第二，但单个产品的国际竞争力还有较大差距。,在软件、金融等其它风险投资领域，海尔还处于风险经营的投入阶段。 海尔以规避最大风险为基础，探求发展之路。

4、,现状：按品牌综合排名第二； 目标：分产品、分型号单项TOP3,2005年1月31日，世界品牌实验室发布“世界最具影响力的100个品牌”排行榜，海尔成为唯一入选的中国企业，排在第89位。 2004年12月，中国最有价值品牌榜公布最新评诂结果，海尔品牌以616亿元，三度蝉联榜首。同时被评为家电业最具领导力品牌。,从名不见经传到入围世界品牌百强,海尔的品牌美誉,550,450,350,250,150,亿元,最有价值品牌走势,红塔山320,长虹87.61 一汽65.40 海尔42.61,460,266,185. 26,50,1995,1996,1997,1998,1999,00,01,02,03,5

5、30,460,489,267.06,267.63,04,600,616,469,270.16,306。65,2004年发展企业领导人影响力,中国企业家评出： 中国最有影响力的25位商业领袖，张首席位居第一。,由经济日报中国经济信息杂志等多家国家级媒体联合主办的“首届中国经济十大新闻人物”揭晓，张首席全票入选，荣获第一名。,中国经济十大新闻人物第一名,经济日报中国经济信息杂志等评出：首届中国经济十大新闻人物，张首席位居第一。,2004年发展企业领导人影响力,美国财富评出： 美国以外25位最杰出的商界领袖，张首席位居第19。,2004年发展海尔在国际市场上的地位,尼尔森市场调查公司根据：1、“服务

6、和产品的高品质”、2、“在响应客户需求方面的创新性”、3、“是否值得其它企业学习”等指标排名结果,领导力竞争力,创新是海尔文化的灵魂,一、海尔作为在改革开放的形式和环境下发展起来的民族工业企业，海尔人在为创出属于中国人的世界名牌的同时，在企业经营管理诸方面不断吸收中国传统文化和西方现代文明的优秀成果，逐步培育和发展形成具有海尔特色的管理模式和价值观文化体系。 二、对海尔文化的形成作用最大的莫过于中国的传统文化。 老子的道德经有助于企业树立经营发展的大局观； 论语有助于提高和完善经营者的人格修养； 孙子兵法有助于企业丰富市场竞争谋略。,“有生于无”与海尔观念创新,观念和思维方式的创新为海尔持续做

7、出正确决策起到先导作用。,白电连续决策,国际化连续决策（三步曲）,先难后易,三位一体 本土化,融入主流社 会成为名牌,2004年海尔出口创汇突破10亿美元，海外生产海外销售10亿美元。,海尔全球拥有30个工厂，初步体现了名牌带来的竞争优势。,海尔空调、冷柜在美国的市场份额分别位居前三。小冰箱占50%。,进入时机的正确决策,再决策之一 质量,一般企业决策：产量,一般企业决策：质量,再决策之二 服务,再决策之三：一列纵队进军国际市场,一般企业决策 贴牌,白电的连续决策：进入时机的正确决策不以产量得更多利润而是以质量求信誉的再决策在大家注重质量时又做出在服务上领先的决策一列纵队进军国际市场的决策。,

8、17/20,引进的连续决策：引进技术，第一台引进第二台消化国产第三台出口。而非一般企业引进引进再引进。,观念和思维方式的创新为海尔持续做出正确决策起到先导作用。,走上去,国际化连续决策（三步曲）,走进去,走出去,设计,营销,制造,先难后易,三位一体 本土化,融入主流社 会成为名牌,2004年海尔出口创汇突破10亿美元，海外生产海外销售10亿美元。,海尔全球拥有30个工厂，初步体现了名牌带来的竞争优势。,海尔空调、冷柜在美国的市场份额分别位居前三。小冰箱占50%。,融资,融智,融文化,17/20,“有生于无”与海尔观念创新,“外王内圣”与海尔目标创新,战略就是定位和差异化,不管大企业还是小企业，

9、不管中国企业还是外国企业，必须有非常明确的定位和方向，到底应该干什么，干到什么程度，否则就没有方向。有一段时间，国外对战略所下的定义就是两条，一是定位，二是差异化。企业定位不明确的话，可能是作了很多工作，很可能是南辕北辙，这一点非常重要。 作为海尔自己，我们设定的目标创世界名牌。首先是的大目标不能偏移，其二，必须分解成可以努力可以做到的一个指标。这个工厂1984年创业的时候的制定的企业管理条例其中一条是“不准在车间大小便”。所以目标应根据员工承受的能力和具体的阶段一步步的制定下来。,“外王内圣”与海尔目标创新,在封建时代，怎么样修身养性，提高自己的素质这个是第一位。,传统文化的核心内圣外王,海

10、尔目标创新外王内圣,所谓“外王”就是创世界名牌，所谓“内圣”就是提高自身的素质，为了支持“外王”，再来提高自己的素质的或者整合这方面的资源。只有先确定了必须达到世界名牌然后再来提高素质，如果达不到可以再来提高，如果提高也不行再来整合资源，所以说，可以在比较短的时间里，和目标之间缩小差距。,比如：海尔在美国建厂,“变易、不易、简易”与海尔市场创新,变易：市场每时每刻都在变化，是动态的，而不是静止的，“市场唯一不变的法则是永远在变”、“兵无常势，水无常形”说的都是这个道理； 不易：市场万变之中有不变的规律； 简易：企业应把市场中遇到的问题化繁为简，化难为易来解决。,“三易”思想,“变易、不易、简易

11、”与海尔市场创新,止动力是基础管理,斜坡球体论,上升力是创新,海尔认为企业在市场竞争中如同斜坡上的小球，如果没有一个止动力，小球就会下滑，这个止动力就是企业的基础管理，海尔在发展过程中总结出一套OEC管理模式，即英文Overall Every Control and Clean的缩写。OEC管理法也可表示为“日事日毕，日清日高”。但仅仅有止动力仅仅能保证小球不下滑，要想使小球上升，还必须有一个提升力，这个提升力对企业来讲就是创新。,小球上升到一个新高度后，止动力和提升力都必须变化。企业也是这样，它必须是一个有序的非平衡结构，如果是有序的平衡结构，那就是一个死结构，企业就得不到持续高速发展。,“

12、变易、不易、简易”与海尔市场创新,海尔开发出环保双动力，被称为世界第四种洗衣机，此前世界上有三种洗衣机：一种是亚洲波轮式的，另一种是欧洲滚筒式的，还一种是美国搅拌式的。双动力不同，轮也转、筒也转，往两个反方向转，衣服会很快的洗净。而且，不会形成衣服缠绕，现在又开发出不用洗衣粉的洗衣机，这个不用洗衣粉的洗衣机对环保非常有利，很多用户非常喜欢。,用户买的绝对不是产品本身，而是一种解决方案，只有这样，用户和企业之间才能够双赢，我卖的价格用户可以接受，我可以提供其他用户提供不了的产品的附加价值，,海尔文化是企业的灵魂,海尔三层文化的思想来源： 老子认为“道生气，气生器”。 “道”就是指一种观念，一种无

13、形的东西； “气”是原始有形的东西； “器”是世界万物。,海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。,企业文化的作用,通过对从美国22个行业中挑选出来的207家公司的调研，哈佛的研究人员约翰科特和詹姆斯赫斯科特得出两个结论：,哈佛从中国企业中寻找成功运用企业文化的案例，海尔是中选的第一家。,第一：企业文化对企业的长期经营业绩具有重大作用；,第二：企业文化在下一个十年内很可能成为企业兴衰的关键性因素。,海尔员工画与话 企业文化是企业的宗教,文化创新,紧盯市场创美誉,海 尔 作 风 迅速反应 马上行动 人单合一 速决速胜 海 尔 精

14、神 敬业报国 追求卓越 创造资源 美誉全球,案例： 17小时创造迈克冷柜,创新的三原则,海尔十几年的高速发展靠的是创新,创新的三原则,创新的体系,创新 目标： 创造有价值的定单 创新的本质： 创造性的破坏 创新的途径： 创造性的借鉴和模仿,以创新三原则建立创新的体系，该体系又表现为六个方面的创新,好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）,8,海尔创新体系,Haier,海尔2004、2005年发展主题,速度 创新 SBU,速度：创造用户资源。通俗地说就是通过速度成为用户首选对象,创新：是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值,每个人都成为“SBU”就会创造用户的忠诚度,企业战略是方向名牌

15、战略贯彻海尔战略发展创新三个阶段,从海尔的国际化到国际化的海尔,东方亮了再亮西方 从冰箱延伸到其它家电,只做冰箱有了坚实的质量管理的基础,多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12(7年),名牌战略阶段 1984.12-1991.12(7年),把名牌扩展到国际市场,把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电）,先把一个产品在国内做成名牌,多干多赚 数量第一,单一发展独生子,只限于国内市场,人力资源开发要随时适应企业战略创新需要,国际化发展战略阶段 1998.122005。12,计点到位、计效联酬 “三工”并存、动态转换,在位要受控、升迁靠竞争 届满要轮流、末尾要淘汰 多种形式的考核激励分配机制,全员SBU 负债经营 SST市场链,全球化品牌发展战略阶段 2006.12,和企业一样，员工在企业中的位置也如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是机制，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自个人的创新。,止动力是机制,上升力是创新,斜坡球体论,F阻,F提升,F止动,日事日毕解决基础管理的问题，使F止动F阻 日清日高解决加速发展问题,来自企业竞争环境和机遇的促动力：动,争做先进的激励力：动,来自个人自身努力的自动力：动,来自个人自身的主观阻力：阻