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1、建立战略导向的 企业KPI（关键业绩）指标体系,人力资源管理的核心价值链管理,价值评价系统模型,以素质模型为核心的潜能评价系统（寻找高绩效素质特征的员工） 以任职资格为核心的职业化行为评价系统（高绩效的职业化行为规范与标准） 以KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统,中期述职报告,目的： 经验与知识共享，学习型组织的学习方式。 持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。 能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 寻找支持与帮助。,中期述职报告,方式： 撰写述职报告 登台进行述职（一般20-3
2、0分钟） 评委及听众提问（10-15分钟） 对述职报告及演讲行为进行评价,中期述职报告,述职内容： 目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定,建立战略导向的企业KPI（ Key Performance Indicators，关键业绩）指标体系的意义,使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；,建立战略导向的企业KPI指标体系的意义,通过员工的个人行为、
3、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具。,建立战略导向的企业KPI指标体系的意义,是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。,战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别,关于战略与绩效关系的两项研究,综合记分卡研究即如何通过绩效评价体系契合组织的战略轨迹，落脚点在于绩效评价体系的设计思路与方法； 战略与绩效的PIMS原则研究即通过归纳影响组织绩效的战略性因素，一方面为如何制定组织的战略提供方法，另一方面也是对综合记分卡研究的有益补充，落脚点在于战略规
4、划的思路与方法。,综合记分卡的提出与意义,综合记分卡（Balanced Scorecard）是由美国哈佛商学院教授罗伯特 S 卡普兰与美国复兴全球战略集团总裁大卫 P 诺顿于1996年提出的。 综合记分卡不仅为企业提供了一种创新的绩效考核系统框架，同时也为战略与绩效考核之间建立系统联系提供了思路与方法，使这种绩效考核体系成为企业战略管理的基石与组成部分。,综合记分卡研究的假设前提,组织的战略目标能够层层分解，并与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，个人利益能够服从组织的整体利益； 综合记分卡涵盖的四个方面指标能够反映组织战略开发与实施的全过程，并且四个指标之间存在明确的因果驱动关系；
5、组织内部与实施综合记分卡相配套的其他制度是健全的，包括组织内部信息系统的建构、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。,综合记分卡的核心内容,综合记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。,综合记分卡 财务指标,要回答：我们应怎样满足股东？ 财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行
6、动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。 举例：某半导体公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的财务指标。,综合记分卡 客户指标,要回答：客户对我们的要求是什么？ 客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。 举例：某半导体公司（Electronic Circuit
7、s Inc，ECI）的客户指标。,综合记分卡 内部经营过程指标,要回答：我们必须擅长什么？ 内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。 举例：某半导体公司（Electronic Circuits Inc，ECI） 的内部经营过程指标。,综合记分卡 学习与成长指标,要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？ 组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成
8、为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。 举例：某半导体公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的学习与成长指标。,举例：某半导体公司（Electronic Circuits Inc，ECI）,综合记分卡的贡献,综合记分卡是一个包含从战略规划到转化为行动，再到战略达成在内的全面的信息库，整个参与综合记分卡实施的人都可以依据事实说话，也可以有的放矢地搜集、整理相关信息，从而为个人与组织的绩效改进与战略规划、修正提供了依据； 综合记分卡是将短期财务绩效评估手段与长期战略开发整合起来的桥梁，因此不仅是对传统的财务控制手段的补充与创新，也是对传统绩效考核理念的深化；,综合记分卡
9、的贡献,综合记分卡能够帮助组织建立一种有助于各战略经营单位实现团结、协作、支持的机制，为参与者提供了一种共同的“语言”，从而使组织内部的沟通更加便利、畅通； 综合记分卡倡导了可持续发展以及注重团队精神与责任的理念，符合时代的要求； 综合记分卡能够更有效地贯彻价值链管理的思想。即通过价值分配的杠杆作用，加强员工的责任心以及个人目标与组织战略之间的联系；,综合记分卡的贡献,在竞争环境复杂多变，组织的战略具有不确定性的信息时代，综合记分卡将纯粹的绩效评价过程变成全员参与的战略性学习过程，从而以管理层与业务部门之间的双循环、交互式、战略性学习取代了传统的自上而下的单循环经营性学习，成为组织战略成功的源
10、泉； 综合记分卡提出的四因素因果驱动关系对组织制订有效的财务预算与资源配置方案具有指导意义。,战略与绩效的PIMS原则的提出与意义,战略与绩效的PIMS原则是美国哈佛商学院教授罗伯特 D 巴泽尔与美国战略计划协会的布拉德利 T 盖尔在对PIMS（Profit Impact of Market Strategies）数据库提供的关于财务与战略方面的信息进行研究的基础上提出的； PIMS原则论证了在不同市场和竞争环境中战略与绩效之间的重要联系，为组织如何更有效地参与市场竞争提供了新的视角与思路。,战略与绩效的PIMS原则的核心思想,通过对PIMS数据库内包含的大约3000多个战略业务单位（SBUs
11、）的战略与财务信息的研究，提出影响组织赢利性与增长性的主要战略性因素，其中包括SBUs所处的市场环境（营销网络、业务规模等）、投资密集度、产品与服务的质量、研发能力、价格、成本等。,两项研究之比较,差异：综合记分卡的研究结论是如何通过指标体系内在的因果驱动关系反映组织战略规划的意图，立足点在绩效考核与管理层面；战略与绩效的PIMS原则的研究结论是影响财务绩效（利润）的战略性因素，立足点在组织的战略管理层面。 相关性：两项研究皆论证了战略与绩效之间存在密切的关系。（见图）,图示：两项研究的相关性,其中：“ ” 表示Balanced Scorecard的研究步骤及结论落脚点；“ ”表示PIMS的研
12、究步骤及结论落脚点。,综合记分卡的运用,罗克沃特公司对行业变化做出的反应建立综合记分卡系统 美国国民保险公司通过综合记分卡计划逃过了倒闭的厄运,罗克沃特公司面临的市场竞争环境,罗克沃特公司是布朗及鲁特/哈利伯顿公司的全资子公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。自80年代以来，海下建筑承包业的竞争变得异常激烈，许多小公司都退出了该行业。并且，竞争的重点也改变了，几家大石油公司希望与他们的供货商发展长期伙伴关系，而不再根据价格的高低进行选择。,罗克沃特公司的战略目标,罗克沃特公司的愿景：作为受顾客欢迎的供货商，我们应该在向顾客提供最高的安全和质量标准方面处于行业的领先地位。 罗克沃特公司的战略
13、：超出顾客预期和需要的服务；高水平的顾客满意度；安全、设备可靠性、灵敏性和成本效率的不断提高；高素质的员工；实现股东的预期。,罗克沃特公司的战略目标,罗克沃特公司的综合记分卡,美国国民保险公司面临的问题,美国国民保险公司1993年开始实施综合记分卡计划时年收入达到40亿美元，但是由于经营不善，造成公司亏损数亿美元。母公司考虑关闭这家分公司，并完全退出房地产和损失保险业。为了挽救分公司，总公司从外部引入新的管理班子。这个班子重新通过综合记分卡澄清了公司的战略，终于使公司走出了面临倒闭的困境。,美国国民保险公司的战略,更深入地了解客户，并把目标对准特定的市场客户； 为这些客户选定受过良好教育的代理
14、人； 使保险定价成为新战略的核心内容； 在保险定价过程中综合分析索赔要求，以便更好地选择客户。,美国国民保险公司的综合记分卡,中国企业绩效考核的实践,深圳华为技术有限公司的KPI关键业绩指标体系正是在对公司以往成功经验的总结与未来成功的关键要点的基础上形成的。,中国企业绩效考核实践存在的问题,大多数企业没有规范的绩效考核制度 国有企业有事业单位机制、思维定势的积淀，绩效考核大多流于形式，要么指标单一化或过于庞杂，要么考核结果无法体现在收入分配差距上； 民营企业（包括家族企业）的文化积淀少，人情化管理更多地取代了理性权威，绩效考核通常也流于形式。 即使有绩效考核制度，大多也以有效控制与监督为主导
15、，绩效考核与战略实施脱钩。,综合记分卡在中国企业的“盲区”,综合记分卡研究的假设命题在中国企业不尽成立组织内部实施综合记分卡所需的配套制度在中国企业是不健全的。 健全的信息通道尚未建立：无论是企业内部信息的共享，还是行业信息的整合、筛选都没有规范的制度支持，那么与战略相关的信息从哪里来？有些企业甚至连绩效考核的历史数据也没有。,综合记分卡在中国企业的“盲区”,岗位权责不明晰、业务流程不畅：企业的战略目标无法层层分解传递给员工，员工也无法通过全面参与将对企业战略的理解贯彻到绩效考核体系的设计与实施中； 其他人力资源管理问题：人力资源规划（无法解决人与工作不相匹配、人浮于事、管理效率低的问题）、收入分配制度（水平与结构问题）、培训制度（培训需求多数与绩效改进、战略实施的要求不相关）。,雁南飞模式,特点：通过确定企业成功关键建立企业关键业绩指标体系,案例详情,鲁能模式,特点： 1、基于企业战略分解确定KPI指标体系，使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。 2、全面KPI体系设计和当年指标选择结合。基于战略分解产生的全面的KPI指标体系要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用要： 1）提出当年的重点 2）具有现实、要可操作化、易于统计,初步框架,最终成果,
