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1、战略规划流程,战略流程,战略规划的九个步骤,现状分析,确定目标,外部环境分析,机遇和危 机分析,内部能力分析,差距分析,战略设计,战略实施,进展监控,目标分析,1,2,环境分析,3,战略制定,4,战略管控,愿景 目标,业务描述 前1-2年经营成绩、问题,业务确认 及分布,业务设计,财务测算,风险分析,子公司业务战略规划流程,关键任务,一,二,三,四,六,七,市场洞察,五,讨论一,讨论四,讨论三,讨论二,市场洞察分析,6力分析,价值链分析,主要竞争对手分析,讨论五,会前准备,1.明确会议时间、地点、会议主题 2.会议材料准备（议题资料、议题数据） 3.至少在会前一天把会议安排和相关资料发给参会者
2、 4.确定会议参加人员和担当的角色 战略引导员：SPO 会议记录员：BU专职人员 团队领袖：原则是子公司老总，至少是被授权具有决策权的子公司高管,会议内容安排,1.主持人介绍会议主题及目标、会议议程 2.分议题发言讨论 产生想法 选择想法 聚焦益处和忧虑 决策、总结 3.对讨论结果进行总结确认-战略引导员 4.会后对讨论结果总结成文以及对存在问题进行研讨 5.会议纪要：原则由子公司拟制，参会者会签,1.现状、差距分析,2.确定目标,3.内外部环境分析,4.业务确认及业务设计,4.业务确认及业务设计,5. 战略执行举措,6. 财务测算,7. 风险分析,附件,“没有行动的愿景仅仅是个白日梦，而没有
3、愿景的行动简直就是一个恶梦。” 谚语 为业务建立愿景对于理解未来的方向很重要。没有愿景，业务就像“无舵的船”。 愿景定义综述： 愿景是对一个组织的未来高层次的见解，它为组织在发展更为细节性的战略，规划和战术时确定了方向。 愿景是通过对未来的思考和问下列问题来开展的： 公司将会开展什么样的业务？ 公司将在何处展开竞争（业务/市场）？ 公司将会为谁服务或提供价值？ 什么时候公司能达到所预想的目的地（时间框架）？ 这些问题将帮助确立使命，使命将回答这样的问题：“为什么公司做此项业务”或“什么是公司的使命？”,愿景定义,目标所涉及的范围很广，从支撑愿景和使命的高层次期望，到细节性的目标（该目标将帮助聚
4、焦于业务的提升）。 目标越细致，我们就越容易衡量（对于最终目标）实际达到的程度。 目标定义综述： 目标通常有一个时间期限，本质上，它是一般的战略。 目标可以是定量（“提高产品质量”）和定性的（”减少20的残损率“） 为了衡量业务是成功或是失败，目标应该是可衡量的 目标既是相对难以达到，但同时又很实际。它可以用来作为一个赛点和驱动机。,GOALS,MISSION,VISION,目标定义,宏观、客户、对手分析-1,宏观、客户、对手分析-2,售后支持,渠道 (无KA信息）,Marketing /Business Planning,产品开发,销售,市场营销 /业务规划,物流,价值链分析,Example
5、,竞争对手分析,Example,STEEP 分析-1,关键问题： 商业环境中什么因素会影响我们顾客的消费行为？ 那些因素在过去造成了影响？ 那些因素在未来造成了影响？ 事件有多大发生的可能性？ 对销售的影响有多大？,主要活动： 记录主要的环境因素以及它们对业务的影响。 总结通过STEEP分析得到的关键机会&威胁。,环境分析 社会(Social) 技术(Technological) 经济(Economic) 环保(Environmental) 政治(Political) 财务 法律 宗教 全球化,其它环境因素,STEEP,Analysis,STEEP,Analysis,STEEP Analysi
6、s,社会,技术,经济,环境,政治,STEEP框架是环境分析的基础。它经常用来分析公司所处行业之外的商业环境,STEEP分析指引,通过STEEP框架和工作表，集体讨论所有有可能影响商务领域的社会、技术、经济、环保和政治因素。 社会 社会，人口变化 技术 相关的正在显现中的技术，技术应用 经济 整体的经济环境（GDP，市场增长率，利率） 环保 自然环境的关注 政治 条例，政治，法律因素 争取尽可能多的思考相关议题，不用判断这些议题的质量 罗列出所有议题，然后根据它对本领域的重要性来排序（高，中或低重要性） 然后，对于排序为高和中的议题，考虑它们对哪一种机会和威胁有影响,STEEP分析-2,STEE
7、P分析-3,Example,STEEP分析-4,Example,:,六力分析-1,六力分析-2,波特分析（Porters 5 +1 Forces）是一个用来分析一个工业或市场的竞争环境的基本结构，它潜在驱动是利润。这个结构从6个角度考察市场： 买方/卖方能力： 买方和卖方的哪种能力超过了市场中的公司？ 潜在进入者：是否存在低壁垒使得竞争者很容易进入或离开市场？ 替代品：市场中供应的产品是否容易被替代，并因此增强了市场竞争？ 竞争：现有公司间的竞争多么激烈？他们是合作关系还是强烈的竞争关系？ 规则：政府的决策和调节对产业动态发展有着怎样的影响？,6力分析指引,利用 Porters 5+1 For
8、ces 结构以及工作表单,分析你在“市场定义”练习中定义的不同的市场作用力 卖方能力: 确定卖方可能超过市场主体的能力 买方能力: 确定买方可能超过市场主体的能力 潜在进入者: 确定在将来可能成为主要竞争对手的潜在进入者 替代品 : 描述能够满足客户需求的替代品 竞争: 描述市场中的竞争水平及速率 规则: 描述你们公司或价值单元现在运作的规则 考虑以下问题: 卖方是否有超过你们公司或价值单元的能力? 如果有，是在哪些部分? 为什么? 买方是否有超过你们公司或价值单元的能力? 如果有，是在哪些部分? 为什么? 所有的竞争者面临着相同的买方能力还是有的更大？为什么？ 这样的卖方和买方能力衍生出了什
9、么？为什么？ 新进入者加入市场容易么？为什么？ 竞争者之间是相互协作，还是激烈的竞争？为什么？,六力分析-3,六力分析-4,关键厂商分析模版,Example,六力分析-5,Example,关键厂商分析模版,业务评估方法,市场吸引力,低,中,高,业务潜力,低,中,高,Unit 5 Unit 8,Unit 7,Unit 4,Unit 2,Unit 1 Unit 3 Unit 9 Unit 10,Unit 6 Unit 11 Unit 12,市场吸引力考虑的因素,业务规模（产粮区：市场规模） 业务增长率（产粮区：市场增长率） 竞争格局 竞争：竞争对手数量及市场份额集中度 进入门槛：平均利润率、壁垒（
10、资金、技术、架构标准、监管等） 客户：对价格的敏感度（产粮区：客户的数量）,业务潜力考虑的因素,战略价值：针对虹信公司总体而言 虹信历史收入及增长情况 虹信满足客户CSF的程度（与最佳竞争对手对比） 虹信解决方案的差异性程度（与最佳竞争对手相比）,业务特征,战略作用,销售比重高，但成长性不强 公司现金流的重要来源,成长迅速，有较大发展空间 成形且可行的业务模式，但目前尚未成为行业领导者,有巨大的成长潜力 市场和业务模式尚未明朗，风险高,业务支柱，为其他业务发展提供技能支持及资源支持,公司未来几年的业务支柱,未来的战略业务并可能成为未来的基础业务,H3模型,按照业务设计的要素对确认的业务机会进行整体的业务设计。,业务设计-1,业务设计-2,业务对比表格,关键任务,单位:,财务测算,风险分析,
