企业战略管理概述12

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1、企业战略管理,中央财经大学 赵丽芬,第一章 企业战略管理概述,【本章要点提示】 企业战略管理的概念 企业战略管理的本质 企业战略管理的层次 企业战略管理的类别 企业战略管理的特点 企业战略管理的作用 企业战略管理的过程 企业战略管理理论的演进 企业战略管理理论的代表性学派,企业战略管理的概念,企业战略管理是从整体上对企业的长远发展进行系统审视，旨在使企业的资源与变化的环境，尤其是与企业目标市场的消费需求相匹配。包括企业战略的制定、实施、控制和评价的全过程。,企业战略管理的本质,企业战略管理是人类的一种管理活动 在战略的制定过程中，决策者的主观判断起着重要作用，或者说企业战略水平的高低取决于决策

2、者个人的价值观念。,企业战略管理的层次,第一层：总体发展战略 公司层从结构和财务角度对整个经营范围的资源配置 第二层：竞争性战略 某些战略经营单位的产品开发或服务在特定市场层次上的竞争 第三层：职能性战略 企业经营层营销、融资等不同的职能如何为其他各级战略服务,企业战略管理的类别,企 业 总 体 战 略,按偏离战略起点程度分,按战略中心分,按涉及的地区范围分,按符合主客观条件分,退却型战略 稳定型战略 发展型战略,低成本战略 差异化战略 重点战略,全领域战略 局部领域战略,保守型战略 可靠型战略 风险型战略,企业战略管理的特点,全局性 长远性 应变性,企业战略管理的作用,筹划企业整体的发展 筹

3、划企业的长期发展 提高企业的应变能力,企业战略管理的过程,企业战略管理理论的演进,20世纪60年代以前的战略管理理论 20世纪60年代的战略规划理论 20世纪70年代的环境适应理论 20世纪80年代的产业组织理论 20世纪90年代的资源基础论与核心能力说 21世纪初的战略管理理论,企业战略管理理论的代表性学派,明茨伯格曾在战略历程纵览战略管理学派中把战略管理分为十个学派： 设计学派 计划学派 定位学派 企业家学派 认识学派 学习学派 权利学派 文化学派 环境学派 结构学派,第二章 企业环境分析,【本章要点提示】 宏观环境分析 产业环境分析 竞争对手分析 市场信号辨识 企业内部环境分析 核心竞争

4、力 价值链法 财务比率分析法 SWOT分析法,宏观环境分析,宏观环境分析一般包括 政治因素 经济因素 社会因素 技术因素 环保因素 法律因素,产业环境分析,产业环境分析通常采用波特的“五力”要素分析模型。所谓“五力”要素是指： 供应商的讨价还价能力 购买者的讨价还价能力 潜在竞争者进入的能力 替代品的替代能力 行业内竞争者现在的竞争能力。,竞争对手分析,市场信号辨识,市场信号形式 市场信号辨识的分析框架,企业内部环境分析,企业资源分析 有形资源 无形资源 企业能力构成 企业资源能力分析 企业生产能力分析 企业营销能力分析 企业科研与开发能力分析 企业人力资源管理能力 企业核心竞争能力分析,核心

5、竞争力,根据普拉哈拉德和哈默尔提出的核心竞争力的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。 这种能力能很好地实现顾客所看重的价值 核心竞争力是企业所特有的，竞争对手难以模仿。 核心竞争力具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。,价值链法,财务比率分析法,偿债能力分析 资本结构分析 经营效率分析 盈利能力分析,SWOT分析法,第三章 企业使命与战略目标,【本章要点提示】 企业愿景及其与企业使命的关系 企业使命及其构成要素 环境、战略与能力的匹配 企业战略目标及其作用 企业战略目标的内容及其设定,企业愿景,企业愿景（Vision）是企业

6、在未来期望达到的一种状态，是企业战略家对企业的前景和发展方向的一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。 因此，愿景是一个组织的领导者用以统一组织成员的思想和行动的有力武器。,企业愿景与企业使命的关系,企业使命是在界定了企业愿景的基础上，具体地回答企业在全社会经济领域经营活动的这个范围或层次，该企业是分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献。企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或社会人在某个确定方面的供需关系的经济行为及行为效果。,企业使命及其构成要素,所谓企业使命（Mission），就是企业在社会进步和经济发展中所应担当的角色和承担的责任。 一般认为，企业使命的构成要素包括

7、以下几个方面： 顾客谁是企业的主要顾客？ 产品或服务企业的主要产品或服务是什么？ 市场企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？ 技术企业的主导技术是什么？ 对企业生存、发展和盈利的关注对企业近、中、远期的经济目标的态度。 哲学企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？ 自我意识企业的长处和竞争优势是什么？ 对公众影响的关注企业期望给公众塑造一个什么样的企业形象？ 利益协调的有效性是否有效的反映了顾客、股东等各利益相关团体的利益。 激励程度展开的企业宗旨能否有效的激励企业职工？,战略目标,战略目标（Goals）是企业使命的具体化，是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行

8、业中的领先地位、市场份额、利润率、客户服务、创新、生产率等。,企业战略目标的作用,是企业制定战略的基本依据和出发点 能够使企业使命具体化和数量化 是企业战略控制与评价的标准 能够有效激励各级管理人员和广大员工,企业战略目标的内容,1. 盈利能力 2. 市场地位 3. 生产率 4. 产品 5. 资金 6. 生产 7. 技术创新 8. 组织创新 9. 人力资源 10. 社会责任 一个企业并不一定在以上所有领域都规定目标，也并不局限于以上10个方面。,第四章 企业总体战略选择,【本章要点提示】 企业总体战略的基本类型 各种总体战略类型的概念和特点 各种总体战略的类型 各种总体战略的适用条件,企业总体

9、战略,是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期的、总体性的谋划。 总体战略决定企业各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展方向，是指导企业在今后若干年的总体发展、统帅全局的战略，是制定企业各经营领域战略和各个职能战略的依据。,企业总体战略特征,全局性 长远性 纲领性 竞争性 风险性,企业总体战略类型,发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 组合型战略,发展型战略,发展型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。该战略以发展为导向，引导企业不断地开发新产品，开拓新的市场，采用新的生产方式和管理方式，以扩大企业的产销规模，提升企业竞争地位，增强企业竞争实

10、力。,发展型战略的特点,1扩大规模 2创新消费 3改善企业绩效 4倾向于采用非价格手段和竞争者抗衡,发展型战略的优点,企业可以通过发展扩大自身的存在价值。这种价值既可以成为企业员工的荣誉，也可以成为企业进一步发展的动力； 企业可以通过发展获得崭新机会，避免企业组织的老化，使得企业充满生机和活力。,发展型战略的缺点,采用发展型战略活的初期效果之后，很可能导致盲目发展或者为了发展而发展，从而导致企业资源不能平衡。 企业过快发展，新增机构、生产设备和人员太多，很可能会降低企业整体素质，出现内部危机和混乱。 发展型战略很可能使得企业管理者更多地注重投资结构、市场占有率、组织结构等问题，而忽视了产品和服

11、务质量，重宏观发展而忽视微观改善，使得企业发展不能达到优化状态,稳定型战略,稳定型战略是在企业的内外环境约束下，在战略规划期内，企业使资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。 按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位以及生产规模都大体不变，继续保持向同类消费者提供同样的产品和服务，保持市场份额。,稳定型战略的优点,企业经营风险较小 避免了资源重新配置的麻烦 保证企业用人有一个较好的休整期 有利于保持企业平衡发展,稳定型战略的缺陷,对企业经营环境的稳定性要求高 对目标市场的要求高 降低了企业风险意识,稳定型战略的分类,（一）不变战略 （二）近利战略 （三）暂停战

12、略 （四）谨慎前行战略,紧缩型战略,是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略，它是企业在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。,紧缩型战略的特点,对企业现有的产品/市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场规模，放弃某些产品系列，甚至完全退出目前的经营领域。 逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标。 紧缩型战略的目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益。为此，在资源的运用上，采取严格控制和尽量削减各项费用支出、只投入最低限度经营资源的方针和措施。 紧缩型战略具有过渡的性质。,紧缩型战略的优点,

13、在衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营鸡肋，提高效率，降低费用，增加引益，改善财务状况，使企业及时渡过难关。 采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地配置资源，提高经营质量，发挥和增强企业的优势，在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会。 避免竞争，防止两败俱伤。,紧缩型战略的缺点,采取缩小经营的措施，往往会削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业长远发展。 影响企业员工满意度。 当宏观经济或行业衰退期时，企业紧缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的

14、回升或者加速行业的衰退，反而抑制企业的发展。,紧缩型战略的类型,选择性收缩 转向战略 放弃战略 清算战略,组合型战略,是指稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略三种战略类型的组合，其中组成该组合战略的各战略类型称为子战略。,组合型战略的特点,采用组合型战略的以较大型企业居多 市场效益指标的变化方向不确定 在特定情形下，组合型战略也是企业战略类型中不得不采取的一种方案。,组合型战略的种类,按照各子战略的构成不同分类 1同一类型战略组合 2不同类型战略组合 按照战略组合的顺序不同分类 1同时性战略组合 2顺序性战略组合,第五章 企业国际化经营战略,【本章要点提示】 企业国际化经营的内容 企业国际化经营

15、的目的 国际化经营战略环境分析 国际战略 全球战略 多国本土化战略 跨国战略 国际市场进入方式 影响企业进入国际市场的模式选择的因素,企业国际化经营的概念,国际化经营是指在与本国不同的各种环境条件下，本国的总公司为实现经营目标，对国内外的生产要素进行综合配置，在一个或多个经济领域进行有计划经营、有组织控制的活动。,企业国际化经营的目的,市场导向 生产要素导向 资源导向 避开贸易壁垒 强化竞争优势,国际化经营战略环境分析,国际政治与法律环境 国际经济环境 国际文化环境,国际战略,国际战略是指，当降低成本压力和当地市场压力都比较低时，企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值。 国际

16、战略的优势 国际战略的劣势,全球战略,全球战略是指，当降低成本的压力很高而当地市场压力较低时，企业提供标准化产品和服务，并在少数地区从事集中化经营，通过全球规模的集权管理和规模经济来建立成本优势。 全球战略的优势 全球战略的风险,多国本土化战略,多国本土化战略是指，当降低成本的压力较低而当地市场压力较高时，为了满足不同市场的异质需求，企业在不同的市场上提供差别化的产品和服务。 多国本土化战略的优势 多国本土化战略的风险,跨国战略,跨国战略是指，当降低成本压力和当地市场压力都很大时，企业对各地市场划分大类，为不同大类市场提供不同产品和服务，采取不同的策略，以满足市场需求。 跨国战略的优势 跨国战略存在的风险和挑战,国际市场进入方式,贸易型市场进入模式 直接出口 间接出口 契约型市场进入模式 授权经营 服务合同 建设合同或生产合同 投资型市场进入模式 独资经营或合资经营 新建与购并 战略联盟,影响企业进入国际市场的模式选择的因素,外部因素 市场因素 环境因素 生产因素 国内因素