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1、1,三、企业文化理论的兴起,（一）历史背景,理性主义一直是西方企业管理的基本准则。但二战后，特别是20世纪60、70年代，它遇到了来自三方面的严峻挑战。,2,人本主义高扬人的价值、尊严和主体性，它被贯穿在哲学、文学、人类学、心理学和文化学等一系列学科的研究之中。 在西方，特别是美国，人们逐渐改变了从前那种在企业管理中过分相信科学理性模式的做法，开始关注人的主观能动性的重要作用。,1人本主义思潮,3,当代的管理实践在众多方面发生了巨大变化，这就要求管理理论也必须随之发生变化。 这种变化表现在6方面：,2企业管理实践,人们的物质需求逐渐减少，精神需求不断增长。单纯依赖物质因素已经不能充分调动员工积
2、极性。人们需要一种新的企业精神和新的管理理论。,4,在西方，体力劳动者越来越少，脑力劳动者的比例逐渐增大。这意味着胡萝卜加大棒（重奖重罚）式的管理方法必然会遭到广大劳动者的激烈抵抗。,现代生活节奏越来越快，业余生活变得相对较少，这就要求工作本身能够给人们提供精神上的补偿。,随着员工流动性加强，员工有了更多的机会和更大选择余地，不必在一个组织里厮守终生。因此，过去那种缺乏人情味的高压管理必然会走进死胡同。,5,管理人员数量大大下降，企业对知识型员工的管理更为宽松。他们可以积极参加管理，专心致志地工作，而不必有人监督。,进入世界性的经济时代，不仅科学技术在进行全球性竞争，管理理论和管理思想也在全球
3、范围内展开了竞争。这迫使企业改善管理、寻求新的管理思想、理论和方法。,6,二战后，日本的国民经济被破坏严重。1945年其人均年收入仅为20美元。但到了1980年，其人均年收入为8940美元。30多年的发展创造了奇迹，并引起了全球的重视。,3日本经济崛起,7,日本经济增长状况表,8,日本在世界的位置,9,战后初期的日本,今日日本,日本经济的高速发展，构成了对美国的挑战，这不能不令美国人感到担忧。而美国的经济又是怎样的呢？,10,A20世纪70年代后期开始,美国企业面临的挑战： 美国经济的成熟化与企业效益的下降,从70年代后期始，随着美国国内经济的日益成熟，诱人的投资机会越来越少，企业很难再象以前
4、那样轻易找到能够快速增加收入的新市场了；在行业市场内部，随着市场的成长性下降，竞争加剧。 （美） 罗伯特赖特国家的作用,11,加剧的竞争一方面限制了企业收入的增长，一方面使企业的销售利润率下降。美国核心公司的利润萎缩了。利润从1960年代中期以来下降了，美国非金融公司的平均税后利润率从1965年的将近10%的高峰下降到1980年的不到7%，下跌了1/3以上。 罗伯特赖特国家的作用,12,企业发展目标的转变,2 战略调整： 从扩张战略转向维持战略,13,多元化战略的核心：依靠新的产业市场带动增长 维持战略的核心： 依靠现有产业寻求增长,维持战略的核心：依靠现有产业寻求增长,在总体上，维持企业的业
5、务结构不变； 在事业部层次展开市场份额的争夺。既可以增加收入，又能加大生产规模，降低成本，提高利润率。进而实现增长。,战略形态：从多元化扩张转向维持战略,在1967年，幸福杂志500家美国大企业中开展多元化经营的企业占到80%。在80年代美国最大的250家企业中，仍然通过多元化扩张的下降到8.5%，而“维持原状”的企业则达到20.4%。,14,依靠现有产业寻求增长需要：赢利能力,竞争优势归根结底来源于企业为客户创造超过其成本的价值。 竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心概念，然而经过几十年的蓬勃扩张和繁荣，很多企业在疯狂地追求增长和多角化经营的过程中，将竞争优势抛在脑后。今天，竞争优势的重要性
6、前所未有。全世界的企业都面临增长的减缓和来自国内和全球的竞争，而竞争着们似乎已不能在不断增长的馅饼足够分享的前提下经营了。 迈克尔波特：竞争战略,15,16,3面临的问题： 日本企业的竞争,在国内市场上，从1969年到1979年间进入美国的制成品的价值相对美国产品的比率从不到14%增加到38%； 在国际市场上，美国经济的重要支柱产业在国际竞争中也严重受挫，处境恶化，象汽车、钢铁这样一些美国曾经主宰世界的传统行业，正在迅速地丢失其世界市场中的份额。而一些高技术产业的竞争优势也遭到明显削弱。60年代末以来，总部位于美国的跨国公司，以每年六家的速度被排除在世界500家大公司排行榜之外，它们均被日本公
7、司所取代。,17,美国工业确实出现了令人担心的衰退迹象，在许多重要的工业部门，美国公司正在输给他们的竞争者。 （美）迈克尔德托佐斯美国制造-如何从渐次衰落到重振雄风,美国企业在市场竞争能力上与日本企业相比处于明显的劣势。在国际和国内市场的竞争中，美国企业正在不断地丧失份额。 （英）保罗肯尼迪为世纪做准备,18,4日本的优势是什么？,MIT生产率委员会：在各种情况中，日本企业还拥有其他优势-优良的制造技术、较低的人工费用和有直接的政府支持，但它们的长远目光是取得成功的关键因素。与目光长远相联系的竞争优势，特别强大。 迈克尔德托佐斯美国制造-如何从渐次衰落到重振雄风 市场营销专家科特勒写道：日本人
8、就是以这种模式，打败了许多主宰这些行业的、被认为不可击败的巨型美国企业。 菲利普科特勒超一流的行销战略战术-日本战胜美国,东京银座,19,5提高美国企业的生产率： 尝试和探索,生产率的增长不能单靠更辛苦的劳动，绝大多数雇员都在竭力工作，许多人为了要赶上别人的步伐甚至已经工作得过于辛苦以至损害了健康。 大内 是组织和管理中的某些东西，而不是工人的内在积极性，造成了生产率的差异。 德托佐斯美国制造-如何从渐次衰落到重振雄风,工作的努力程度？,20,自动化？,麻省理工学院组织世界上14个国家的学者和专家，从1980年开始的“国际汽车计划”研究结论： 在管理不善的大量生产方式的高技术工厂中，从手工组装
9、任务减少多少非熟练的直接工人，却又得增加大约相同数量的技术工人和维修工人。自动化不是提高生产率的关键所在。,问题到底出在哪儿了？,21,6 逐渐清晰的认识： 问题在于美国的管理方式,我相信，生产率的问题是一个社会组织的问题，或者用商业术语来说，是一个管理组织的问题。只有在我们学会某种管理方式，能够使得人们在一起更有效地工作，才能得到改善。 大内美国企业界怎样迎接日本的挑战 日本人能够出人头地的一个重要原因在于他们的管理技巧。是美国管理界的弱点造成了国际竞争能力的低落。 帕斯卡尔/阿索斯日本的管理艺术,22,7石破天惊： “科学管理”出了问题,松下幸之助在1985年写道：“西方企业的逻辑建立在泰
10、罗的模式之上，对他们而言，管理就是老板多动脑筋，以便交给部署去执行的过程。但是对日本人而言，管理是充分运用全员的智慧，以成就企业绩效的艺术。企业只有结合全体员工的脑袋，才能在今日动荡的环境下生存。,23,美国形式的弱点是工人永远不能相宜紧密结合。他们能够形成一个松散结合的力量；只要不要求他们理解自己专业以外的事情，他们是能够协调的。如果适当的专家能够聚集在一起，就象卯榫式积木玩具那样，那么这种结构是能够奏效的。但如果生产过程需要每个专家更改他们的目标和技能，或者建立一套独特技能，那么我们的预制件式的组织方式就不会成功。 大内,24,经过认真研究，美国人发现：成功的企业管理是日本经济迅速复苏和兴
11、起的重要原因之一，而很多行之有效的做法却被美国人所忽视。,25,（二）企业文化的兴起,最早研究企业价值观和社会文化传统等对企业管理的影响的，是美国著名管理学家巴纳德（C.L.Barnard）和塞尔茨尼克（P.Selznik）。,1970年，美国波士顿大学教授戴维斯（S.M.Davis）在比较管理组织文化的展望中，明确而系统地从民族文化、社会文化、组织文化等角度研究管理理论。,26,1979年，哈佛大学的伏格尔教授推出了极具影响的日本名列第一。,1980年，美国商业周刊开始以醒目标题报道企业文化的问题。此后，美国的一批权威性杂志开始讨论企业文化问题。,1971年，德鲁克把管理与文化直接联系起来，
12、他认为，“管理是一种社会职能，隐藏在价值、习俗、信念的传统里，以及政府的政治制度中，管理是而且应该是受文化制约管理也是文化。它不是无价值观的科学。”,27,1981年，4部关于企业文化的重要著作相继问世，从而标志着企业文化理论的诞生。,帕斯卡尔阿索斯 日本企业管理艺术,彼得斯沃特曼 追求卓越,迪尔肯尼迪 企业文化,大 内 ,28,家族式的群体意识：强调员工个人必须服从企业整体利益。提倡员工对企业的认同感、归属感、忠诚感和荣誉感。,独特的企业精神：注重团体和情感的作用，重视培育独特的企业精神，把经营哲学、经营战略和价值观融入员工的思想意识之中。,着眼于人的管理方式：实行机会均等、择优录取的用人原
13、则。信任和尊重员工。关心员工的各种需要并解决其实际困难。,一、日美企业文化的特征,（一）日本企业文化的特征,29,重视情感投资和柔性管理,强调价值观念的力量和民族精神,富有集体主义和团队精神,兼容并包的“熔炉文化”,突出的集体主义价值观念,30,日本企业文化的特点很多，主要有以下几点： “和”的思想是灵魂：日本的企业不论规模大 小，都有最高目标和阶段性目标。企业从社长到员 工，都为实现企业的目标而戮力同心。上级对下级 的关爱照顾无微不至，都是为了团结一致，共同奋 斗。因此上下级之“和”即是企业的目标之合。与 此同时，日本企业部门之间是流程与协作的关系， 没有掣肘与摩擦。这种和谐、协调的生产关系
14、产生 1加1大于2的系统效应。,日本企业文化的特点与启示,刘乃成,31,在日本企业内部，员工比较注重工作联系的纽带， 企业讲究提高集体工作效率和集体激励，鼓励员工 在完成自己工作定额的同时，主动帮助同事，形成 良好的互助合作氛围，这种“和”是团队之合。日 本企业的终身雇佣制产生极大的向心力，企业无论 处于何等艰难的境地都注重考虑员工利益，使员工 无论遇到什么困难都能与企业合衷共济。,32,“忠”的思想是根本：日本企业的员工一进入 企业就受到“以企为家”的教育感召。他们大都追 求为企业终身奉献，以企为家，以岗为荣，对企业 有一种强烈的荣誉感和认同感。员工对企业的忠诚 与互助精神使日本企业实现自主
15、管理、弹性管理成 为可能，这就大大提高了工作效率和企业的效益。 日本的企业家不仅把企业看作一种获得利润的经济 实体，而且把企业当作满足员工广泛需求的场所。,33,日本企业管理中的终身雇佣制和年功序列工资 制度的实行，使企业的长远发展目标成为员工追求 幸福的希望。日本企业的持续发展与员工对企业的 忠诚、企业为员工谋利益的机制相关甚密。此外， 日本企业还视“公益”、“国益”为己任，将仅追 求企业利润、忘却社会责任视为忘本。从这个意义 上说，日本企业文化对日本社会法治建设与道德建 设也起到了积极的推动作用。,34,“勤”的思想是保证：勤奋是日本民族的优秀 品质。日本企业无论是领导者还是员工都有一种孜
16、 孜以求的精神。他们时间观念极强，办事、上厕所 都是一溜小跑。他们认为一小时只有四十分钟。正 是这种时间观念造就了日本企业的高效率。,35,日本人的勤奋精神还表现在精益求精上。面对顾客多 样性与人性化的需求，日本企业在产品设计、工艺设 计和制造装配上，尽量争取标准化、模块化和成组设 计的思想，实行柔性制造、柔性装配，追求生产同样 的产品质量比竞争对手好。日本企业历来把技术创新 和管理创新放在首位，认为不断创新是企业发展的动 力和不竭源泉。他们在引进西方先进管理方法的同时 实现管理创新，在吸收中国传统文化和西方先进理念 的同时实现企业文化创新。,36,“人本”思想是精髓：无论是终身雇佣制、年功 序列工资制还是企业工会制度，日本企业经营模式的 这三大支柱相互关联密切配合，紧紧围绕这个中心， 从不同侧面来调节企业的生产关系，缓和与化解矛盾 。以“和”为代表的团队精神，以“
