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1、1,第八章 购并与重组战略,概念 当前全球并购的新态势（2003年） 当前国内并购的态势（2003年） 例：NOL成功并购APL,2,合并与收购,合并（Merger） 收购（Acquisition） 接管（Takeover）,3,企业收购的动机与可能带来的问题,收 购,增强市场力量,克服进入障碍,降低新产品开发成本,加快进入市场的速度,降低新产品开发风险,实现多元化的发展,避免本行业过度竞争,整合的困难,对收购对象评估不充分,巨额或超正常的负债,难以形成协同与合力,过分多元化,经理们过分关注收购,公司过于庞大,4,有效的购并过程,详细调查研究购并分析谈判收购后的整合方案 购并分析程序 要求：联
2、合企业的价值应大于购并前双方独立经营的价值 NPV（A+B） NPV（A）+ NPV（B） 投标公司愿意为目标公司支付的最大价格 P=NPV（A+B）- NPV（A） A为投标公司；B为目标公司；NPV为净现值,评估企业自我价值 确定并购策略 选择和审查购并目标 评估目标企业的价值 评估协同效应 评估购并后联合企业的价值,5,成功收购的特征,双方具有互补性的资产或资源 善意收购 认真调查研究选择目标公司并进行细致的谈判 收购方资金充裕 目标公司负债程度良好 收购方具有整合的管理经营能力，且有灵活性和适应性 一贯关注R+D和创新,6,重组活动,重组企业对其业务组合或财务体系进行改变的战略 精简（
3、Downsizing） 收缩（Downscoping） 杠杆收购（Leveraged Buyouts）,管理层收购（Management buyouts,MBOs） 员工收购（Employee buyouts,EBOs） 企业整体收购（Whole-firm buyouts）,7,杠杆收购的一般情况,收购造成大量债务 通常出现于R+D和创新都无法实现价值创造的成熟行业 高负债迫使强有力的管理出现 所有者集中控制 关注股东价值 更多采用基于价值的决策模式,8,重组的一般结果,精 简,收 缩,杠杆收购,战略方案,短期结果,长期结果,降低人力成本,降低债务成本,强调战略控制,强调战略控制,高债务成本,
4、人力资本流失,低绩效,较高绩效,较高绩效,高风险,9,全球并购的新态势,全球经历5次并购高潮 第5次并购浪潮,起于90年代，90年代后期，经济形势导致并购走向低潮 全球经济一体化影响下，特点是跨国公司为取得全球 竞争优势而实现战略性并购 全球性资源配置 更多的是单一业务经营的全球扩展,10,全球企业并购总规模变化,97,98,99,00,01,02,03,引自联合国,1万亿,2万亿,3万亿,4万亿美元,11,全球FDI规模,97,98,99,00,01,02,03,0.2万亿,0.4万亿,0.6万亿,0.8万亿,1.0万亿,1.2万亿,1.4万亿,（美元）,96,95,12,中国市场的并购态势
5、,跨国公司在华的并购已形成并购高潮 国内企业间的并购还常带有计划经济的色彩， 部分大型企业开始跨国兼并,13,跨国公司在华并购的一些类型,类型 I ：由合资转为控股 类型 II ：两大跨国公司在华竞争，收购中国企业 类型 III ：长远战略，在中国建立生产基地， 并购中国企业 类型 IV ：利用目前条块分割的局面，分别收购各 地区企业，试图形成全行业大面积收购 类型 V ：一般的个别企业收购,14,由合资转为控股,恶性 非恶性,15,全行业收购,柯达、富士和爱克发在中国市场上竞争，形成“两个半”垄断 柯达收购汕头公元，厦门福达，无锡阿尔梅 柯达与上海威光、天津威光和辽源胶片建立合作关系 与中国
6、政府协议，保定乐凯不参与合资，上海、天津、 辽源三企业获得柯达经济补偿费条件下，在合资企业 组建前4年内不与外资企业合作 2003年乐凯与柯达合资，对方控股20%,16,法国汤姆逊巨资收购福地彩管,东莞市资产运营公司,广东福地总公司,福地科技(000828),东莞公路桥梁开发建设总公司,东莞新远高速公路发展有限公司,汤姆逊公司,彩管及相关资产,70%,51.43%,6.68亿,全资收购,资产置换,彩管及相关资产,17,产品贴近市场,饮料行业,18,国内企业间并购,4种类型： 强强 联合 强弱 联合 弱弱 联合 以弱并强,19,并购行为,政府拉郎配 政企不分之下的企业并购 政府推动下的成功并购
7、市场行为下的并购,20,例：NOL成功并购APL,航运业经济特性（1996）,行业高度分散 集装箱货运量约占6070%，每年以1535%速度增长 全球运载能力已过剩，默许的协议联盟统一定价， 利润不断下降 海运业的一个趋势是进入物流业（经济增长点） 运营收益受燃料价格、汇率波动、承运量大小影响,21,NOL（新加坡海皇轮船公司）,国有海运公司，67年成立，81年上市，政府持股33%，政府不参与管理 96年世界排名16位，全球服务 集装箱货运收入占80% 固体/液体船出租收入占15% 房产，旅游，计算机服务等收入占5% 承运价格大幅度下降（70%）形势下，采取 1.组织结构重组；2.业务流程 重
8、新设计；3.更换新船等应变措施 预测未来：燃油价格上涨，汇率波动，供大于求，价格进一步下跌，且 面临双重压力（客户高效率、经济运输和股东权益期望） 寻找出路,22,APL（美国总统轮船公司）,美国最古老（148年历史），且是第二大海运公司 收入排名世界第11位，在“全球最佳海运公司”排名中位 列第3，“泛太平洋”海运公司中名列第2 特点,美洲 亚洲航线（运作效率高） 横跨加拿大 美国 墨西哥的铁路运输服务网 稳定的物流业务 组织结构比NOL更简单 灵活的激励政策，员工创新性高,23,NOL成功收购APL,把握机遇（全球经济一体化时机，非恶意收购） 对象选择（强强组合，以小并大） 较好地利用行业经济特性中的成功因素 政府不干预 收购溢价43% 收购后遇到的问题主要是进一步筹资能力，信息系统的整合和自动化 运作系统的协调，未遇到常见的下述情况：,全面整合的困难 对收购对象的评估不足 过大的巨额负债偿还压力 过分多元化 公司过于庞大等问题,24,End,
