《工程建设企业如何提升项目管理能力概述》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程建设企业如何提升项目管理能力概述（111页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、工程建设企业如何提升项目管理能力,2008.5.07 北京,原则：真正成功的项目是交付了预定标的、得到想要的结果，并符合干系人期望的项目,你如何定义项目的成功?,实现了项目的预定目标:交付物、质量、时间、费用； 完成了项目合同给定的范围； 按计划进行了项目的控制； 有效规避和处理了项目风险； 按计划获得了预计的利润； 妥善处理了各方的利益和矛盾； 为市场创造了品牌； 为公司集聚了知识、技术、人才。,开头的话,你如何解释项目的失败？,客户要求太高 合同条件苛刻 项目时间太紧 合同费用太少 当地政府太差劲 项目资源获取太困难 项目干预太多 项目前期工作太差 项目风险太大。,强调客观之声不绝于耳！,
2、开头的话,你的责任在何处？,合同评价了没有？ 范围明确了没有 ? 风险识别了没有？ 策略研究了没有？ 资源组织了没有？ 程序制定了没有？ 规定统一了没有？,工作分解了没有？ 计划编制了没有？ 控制落实了没有？ 报告及时了没有？ 沟通充分了没有？ 信息畅通了没有？ 变更清楚了没有？,你对项目的理解是怎样的？,开头的话,Engineering & Design ? Basic Conception Design & Basic Engineering Design? Front- End Engineering & Basic Engineering? What is a role of the
3、project engineer? 有人讲工程师是“scientist plus artist 你同意吗？为什么？ “State of the art ”有人译成“最新技术”你同意吗？ Value engineering 具体含义是什么？ 为什么要引入Value Engineering & Ergonomics ？ 工程中3D的引入会怎样影响设计和施工传统运作模式？ 新程序的引入对现存的专业分工有什么影响？ 工厂的Synergy Analysis 由哪个专业做？ 现存的专业分工造成的项目空间怎样填补？,你能告诉我吗？,开头的话,讨论项目能力,动向现状 分析对标 系统模型 过程能力,动向现状,作
4、为管理体系，已广泛用于各类项目的管理和企业项目化管理 作为一门学科，已正式进入大学开始对后备人才的系统教育和学 科发展的深入研究。 在实践战线上，世界知名工程公司成熟度已达到了“精益级”、 “战略级”。,世界范围内项目管理动向,项目管理将是“创新时代的关键”,使命,价值观,愿景,方向目标,策略/方法,项目,项目与企业发展战略,企业为何存在,企业行为指南,企业想要成为什么,企业想要办成什么事情,如何去办,战略目标必定通过项目实现,有人断言：“21世纪是战略管理和项目管理的世纪”,动向现状,对工程建设项目，随着工程的大型化、复杂化，项目管理过程也变得复杂起来，传统单一的项目管理手段不足以解决多项目
5、、组合项目、复杂项目的问题，项目管理开始进行 Program Management Portfolio Projects Management Complexity Project Management Uncertainty Management 的研究。,PM ”to do projects right”,PPM ”to do right projects”,Needed before implementing the PPM process !,1,2,Complex,Unclear,Unclear,Clear,Clear,How to Implement Objectives,What
6、 Objectives Are to be Achieved,What How Matrix,动向现状,项目现代化建设的推进速度相当快 有些行业集团已经完成了集团统一的项目管理体系文本化的建设 有些企业工程、项目过程应用软件已经比较先进，具备了系统集成的条件 项目前期的工作软件（Aspen PlusPRO IIICARUS 2000） 工程设计的各种软件（ZyqadSP P&IDIntoolsSP ELSP3D) 材料管理软件（MARIAN） 项目管理软件等已经应用到一定的程度（P3e/C） 项目管理和工程数据库建设也在进行 ERP已在全系统推广应用， EPM也正在筹划,国内工程建设同行的动向
7、,动向现状,工程建设过程活动所需的系统硬件、装备和机具大大改善 工程、项目的过程技术应用能力（hardware facts）已达到一定水平 EPC、PMC承包项目数量、规模急速上升； 海外EPCPMCBOTBOOT业务增 长迅速 项目管理专业培训工作投入和推进速度令人欣慰 适合中国特式的项目管理模式的探索和创新成效显著,动向现状,全国范围内，项目环境培育，项目管理系统建设发展不平衡，项目管理成熟度介于“混乱级”和“标准级”之间。 企业整体成熟度，部分达到“规范级”，有些项目开始注意精细化管理，但很少有一家企业整体真正进入“精益级”。,现状的另一面,对“项目”的理解处于“春秋战国” 项目管理依然
8、靠传统经验为主,动向现状,项目团队能力能否发挥主要靠企业的项目管理体系。 完备的项目管理体系 对知识体系、组织、程序和规定有适度明确的表述和定义 对信息技术有适度而有效的应用， 项目管理的过程方法能熟练、灵活的应用， 足以使一个组织的行动能够协调、有序、职责分明。,项目经验管理的症状之一,企业经营和项目执行分离，项目团队能力难以发挥。,动向现状, 项目经理凡事亲临亲为，事无巨细，从早忙到晚，“急重原则”疏殆 项目“人治”主导，随机性大于计划性 项目中信息流不畅，重复劳动现象普遍，综合效率低下 团队成员主动沟通协调较少，被动应付较多 一旦项目经理或主要人物缺场，项目可能即刻停顿,项目经验管理的症
9、状之二,项目运行状态是不稳定的，各项目间差别会很大。,动向现状,项目主体过程运行停留在传统模式上 以设计为例:,问题: 各专业自己划圈规定工作范围和内容,圈与圈之间的空隙谁负责? 项目所需的协同工作,如Constructability Hazop、Synergy、Value engineering 、Ergonomics、Risk analysis 等，哪个专业承担？,项目经验管理的症状之三,EPC总承包项目过程中E的特点,设计的主导作用不能充分发挥！,工程过程中的设计不能适应项目的需要,设计是项目工程过程，工程设计是EPC总承包项目的一个环节，应服从项目的整体需要 工程不仅是设计，设计不仅指
10、传统的画图和计算 专业自己认定的工作范围，在市场需求变化时应延伸和扩大 专业之间的界面随着技术的发展在模糊，协同工作已经提到日程上来了 工程技术的发展和设计技术本身的发展，使工程的实施研究可以前移，工程设计的深度在变化。 三维的应用推动了传统工作模式的变化，设计的精度在提高。 项目之间的资源具备了共享的条件，模块化的条件已经成熟。,但我们还停留在过去的模式上,企业传统运作方式顽固，项目全过程新能力的培养兴趣不大 项目组织缺陷较大，新组织建立困难 项目管理专业意识淡薄，专业人员不足，资源调动捉襟见肘 项目执行依赖少数能人，缺乏完整项目管理系统 项目执行好坏程度不一，起伏较大 企业领导人常常充当消
11、防队员,经验管理状态下的企业项目管理,动向现状,项目经验管理不能应对多变的市场，更不能保证企业的持续发展。企业项目管理处在经验管理状态的: 资源一定不能得到合理的调配和利用，窝工和超负荷一定并存 质量和安全风险一定比较大 企业经营的起落随市场变化一定发生 企业领导人忙于“近忧”无暇“远虑” 企业员工情绪黯然，对项目兴趣淡薄，思离暗流涌动,经验管理现状必须改变,动向现状,中国工程建设项目的环境发展进程中的特殊现象： 国外工程公司的进入与国内行业垄断、地方保护并存 业主需求受国际化影响与传统的、变化缓慢的价格体系并存 国企高素质、有经验人才的流失和大量农民工的流入并存 新技术涌现和传统设计、施工标
12、准、方法并存 在预测需求和适应市场变化方面，企业的项目能力缺陷充分地暴露了出来，我们的存在现状遇到了极大的挑战。,项目环境的挑战,矛盾,需求,存在,动向现状,对项目管理的重要性认识不足 缺乏高素质工程建设项目的管理人才 与发达国家相比存在较大的差距 法律、法规不健全，市场准入障碍多 金融服务体系不健全，企业融资能力差 缺乏国际竞争实力，国际承包市场的占有份额较小,我国工程建设存在的主要问题,动向现状,项目合同价格低是所有以项目为导向的企业普遍抱怨的问题。,项目执行困难归罪于低价中标,我们讲， 一个价格明显不合理的项目，执行起来一定不会顺畅和自如的，无论对发包方还是对接包方。,动向现状,外国工程
13、公司为什么可以不把价格降到和你一样的水平呢？ 当你参与恶性竞争时，你是否也在造成低价中标的局面？ 你是否错误地判断了你的竞争对手，同时也给业主造成错觉？ 你是否自己也没信心，也看不起自己，认为只有低价才能获取项目？ 你为什么认定只有低价才能中标一条路呢？ 你为什么不想想试着走高端的服务之路呢？,谁造成的局面,动向现状,滞延,滞延,甲的价格,乙的价格,甲的活动,乙的活动,乙对甲的威胁,甲对乙的威胁,同,同,同,同,同,同,反,反,“恶性竞争”系统基模的结构,1、状况描述：竞争的双方，只要一方领先，另一方就会感受到更大的威胁，导致它更加积极行动，重建自己的优势，一段时间后，这又对另一方产生威胁，升
14、高它行动的积极程度。 2、管理方针：寻求一个双赢政策，将对方的目标也纳入自己的决策考量。,动向现状,它会影响整个系统结构，成为项目执行困难的祸因。 当你拼命靠低价项目的数量去填补营业额空缺时，你资源短缺的问题就不可避免了。 当你寻求外部廉价资源来充数时，你的管理压力和项目运行效果的风险就不可避免了。,不合理的低价合同常常把我们引向单纯压缩项目运行成本的歧路。,企业全部项目的活动,个别项目活动所得的资源,甲项目的利润,乙项目的利润,甲项目的活动,乙项目的活动,资源的极限,滞延,同,同,同,同,同,同,同,同,同,反,共同悲剧的基模,动向现状,市场变化不是一个企业所能左右的，但大环境的变化向来只青
15、睐于有预测能力的人，所谓识时务者；不会眷顾没有能力墨守陈规的弱者。因此，任何抱怨对我们是无益的。当你能跳出事务堆，看清现象背后的系统结构时，你就有决心割断传统的情缘真正做到“有所为，有所不为”了，你就能找准看似死环的突破点了。,“有所为，有所不为”,动向现状,我们也可以设想，如果不是低端市场上拼得你死我活的竞争对手，我们作了初步的假设和估算，竞争仅报价价差的损失起码占营业额度15%，如果不损失，按目前的利润率，利润就可以增加15%，运作成本可以增加14.1%。这样的话项目的执行就会宽松得多了。,如何走出怪圈,提升能力，走出低端,动向现状,当价格是主要因素时我们习惯把一切问题归罪于它，当挑开这层
16、膜时，我们看到影响项目成败的根本原因还是企业的项目能力。而能力的具备和提高在于企业的 文化、领导、创新能力和项目管理系统水平。 系统建设不只简单的文本化的管理制度建立，而是企业组织结构的设计、人才的能力培养、项目管理IT系统的集成、工程、项目管理的技术创新和工具的开发、企业和项目文化建设等，涉及到项目的方方面面。,系统思考，全面创新,动向现状,谁阻碍了我们看清系统结构的问题，将我们投入无休无止的繁忙之中呢？是传统的“心智模式”桎梏！ 研究发现，这不是根源于企图心太弱、意志力不够坚强，或缺乏系统思考，而是来自“心智模式”。更确切地说，新的想法无法付诸实施，常是因为它和人们深植心中、对于周遭世界如何运作的看法和行为相抵触。因此，学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作
