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1、第十一章 國際經理人駐外支援系統,第一節 駐外工作意願,一、駐外意願的重要,有意願接受海外派遣工作的員工也就成為公司最重要的資產。 是國內企業人事主管甄選派外人員時的第二項考量要素。 愈來愈多的管理者與專業人士希望對自己的未來加以掌控，而不是被動地等待其發生。,二、駐外意願的影響因素,Borstorff, Harris, & William（1997）從以下四個方向來探討影響員工駐外意願之因素。 (一)員工個人特徵（Employee personal characteristics） (二)員工對於海外工作的態度（Employee job and relocation attitude） (三
2、)配偶的個人特徵及對派外工作的態度（Spouse characteristics and attitudes toward relocation） (四)組織駐外支援系統（Organization relocation support activities）,(一)員工個人特徵,1.年齡 2.性別 3.婚姻與小孩子狀況 4.國際經驗,(二)員工對於海外工作的態度,1.國際興趣 2.民族優越感 3.職涯傾向 4.組織承諾 5.對於駐外是否已準備就緒 6.對於工作調動的態度,(三)配偶的個人特徵及對派外工作的態度,1.配偶的工作狀況 2.配偶對駐外工作的態度,(四)組織駐外支援系統,1.生涯規劃支
3、援 2.甄選支援 3.適當的前置時間 4.訓練支援 5.專人（或單位）諮詢之支援 6.報償支援 7.家庭協助支援 8.回任支援,第二節 駐外調適,一、駐外調適的定義,1.在不同文化環境下面對文化衝擊時所做的調適過程稱為駐外調適。 2.將適應分為積極適應和消極適應兩種。,二、駐外調適的重要性,表10-1 駐外人員的遴選準則與駐外調適,資料來源：潘朝陽（1994），外派人員人力資源管理之研究，大葉工學院事業經營管理研究所未出版碩士論文，P.22-23。,三、駐外調適理論,U型調適理論,資料來源：Black, J. S.（1991）. The u-curve adjustment Hypothesi
4、s Revisited: A Review and Theroretical Framework; Journal of international Business Studies, second Quarter, P.227,四、駐外適應的構面,Brown（1982）：(1)文化上的(2)家庭方面的(3)事業或財務上的(4)心理上的以及(5)與工作相關的調適問題。 1.生活適應：如氣候、飲食、交通、購物、醫療、休閒生活等。 2.工作適應：如工作任務、部屬關係、資訊流通、社交活動等。 3.文化適應：如習俗與禁忌、價值觀、生活態度等。,四、駐外適應的構面,Lovingood（1995）在其研究
5、中指出，影響工作轉移、調整的適應部分可從以下七個構面去探討： 1.距離的遠近：工作轉移、調整的距離為何。 2.國家：工作的調動是否已離開原有的國家。 3.工作性質：新工作的內容與層級是否與舊有的相同或相異。 4.社會的支援：工作的調動時是否是獨行或家眷同行。 5.時間的長短：對於任期長短的預估以及預期回任的時間。 6.回任：當不能配合移轉調動時，可能遭到免職或降職處分所包含的費用和福利。 7.自願性或意願的高低：個人對於工作轉移調動所能選擇掌控的程度，Lovingood認為這些構面是在瞭解駐外人員的調適問題時，很重要的構面。,五、駐外調適的影響因素,(一)人格特質 1.文化彈性（culture
6、 flexibility） 指駐外人員可以在派駐國有效的使用不同的行為，來取代原本在母國所執行行為的能力。 2.社交導向（social orientation） 指與派駐國當地人士建立良好互動關係的能力。 3.溝通的意願（willingness to communication） 能主動與派駐國當地人員建立溝通的管道。 4.民族優越感（ethnocentricity） 5.解決衝突的導向（conflict resolution orientation） 以相互了解的合作態度來處理人際衝突。,五、駐外調適的影響因素,(二)工作角色特性 1.駐外經理的派遣角色未被明確定位。 2.駐外經理與總公司之
7、間的溝通或與地主國之間的溝通，常因地理或語言的障礙，常有不明確或無效率之處。 3.駐外經理本身的能力或條件不足，以致無法勝任派駐角色。 4.角色期待的不相容而造成角色衝突。,五、駐外調適的影響因素,(三)先前的國際經驗 (四)組織支援系統 (五)跨文化訓練 (六)家庭調適 駐外人員的配偶在駐外時的愉悅滿足度，是影響駐外人員滿足的最重要因素。,第三節 駐外人員的工作家庭衝突,一、駐外人員的工作家庭衝突,一.外人員工作的問題 (一)定位不明：母公司對於駐外人員所擔任的角色定位並不清楚。 (二)溝通不良：母公司與駐外人員的溝通因為距離或語言間的障礙，造成訊息傳遞的不正確之處，因此產生駐外人員工作上的
8、問題。 (三)能力不足：駐外人員本身的能力並不足以擔當駐外工作，駐外經理人所應具備的能力應包括外語能力、跨文化適應、人格特質、人際行為與學習能力等（陳玉梅，1998）。 (四)不合實際的期待：因為母公司對於駐外人員在地主國實際面臨的問題無法充分瞭解，致使對駐外人員有不正確的期待。,二.外人員家庭的問題,(一)與家庭生活不和諧的原因來自於配偶的壓力、工作過量與工作的社會支援不佳。 (二)家人的問題亦會影響駐外人員的駐外意願。 (三)駐外工作將會危及其配偶的工作。 (四)人員通常會關心如何回任或與家人重聚，而非適應新環境。,1.共同隨往地主國,資料來源：Adler（1997）. Internati
9、onal dimensions of organizational behavior, Cincinnati, Ohio: South-Western College. 圖10-2 需求與可利用（availability）之差距,2.家人留置母國,1對於通勤者而言，長距離分離的結果，維持感情與性生活的忠貞，並同時維持兩個家庭的開銷、頻繁的旅行與越洋電話顯得相當困難。 2駐外人員的時間調配可擁有較多的彈性與空間。,四、駐外人員與家庭的國際性調動決策模式,Harvey（1996）將個人特徵與環境的差異性作為兩項主要影響構面： (一)過渡時期策略 1.組織通常給予較少的關心與注意。 2.這樣分隔兩地
10、的決定通常是以工作為優先考量下的結果。 (二)推薦策略 提供配偶在地主國的就業機會。 (三)合作策略 配偶可以受僱於企業在海外的合資企業或有策略聯盟關係的公司中。,四、駐外人員與家庭的國際性調動決策模式,(四)調整策略 1.在家庭中存在著相當大的工作與家庭衝突。 2.提供家庭額外旅遊假期為國際企業在此種情況下的對策。,資料來源：Harvey（1996）. Addressing the dual-career expatriation dilemma. Human resource planning, Vol. 19, No.4, pp.18-39.,圖 國際企業駐外人員配偶之社會性支援提供策略
11、,四、駐外支援系統的活動要項 (一)生涯規劃支援 員工感受到組織可提昇晉升機會、具發展性的任務、與生涯發展相關資訊，其將更有意願擔任駐外工作。 (二)遴選支援 認為自由選擇與駐外前工作參訪對於駐外工作適應與成功具正相關。 (三)適當的準備時間 發現通知期愈長，則員工對調任的感受愈正面。 (四)訓練支援 駐外人員與配偶所接受的訓練不充分為適應不佳的主因之一。,(五)導師支援 導師制度為組織支援一項實際又具象徵性的表現。 (六)報償支援 適當的薪資與福利表示組織瞭解駐外人員所做的 犧牲與承擔風險。 (七)家庭協助支援 有助於家庭適應與減少衝突。 (八)回任支援 回任前即開始處理回任的問題。,資料來源：Harvey（1995）. The impact of dual-career families on international relocations. Human Resource Management Review, Vol.5, No.3, pp.223-244. 圖10-5 雙生涯駐外家庭之社會和心理支援理論模式,表 組織支援系統因素分析結果,表 組織支援系統因素分析結果,
