《制造型车间主管技能提升训练课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《制造型车间主管技能提升训练课件（121页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1,第一讲:车间主管的角色观念意识心态,制造型車間管理能力提升訓練,2,车间主管的角色认知,主讲人:*,课程大纲 1、企业与我 5、干部的责任 2、潜能 6、角色转换 3、角色 7、能力 4、职责,3,1、社会、企业、我与工作,企业是？,工作是？,我呢？,4,管理层次与角色：,为什么 干什么,如何做,何时做,计划组织者,决策者,监督执行者,高层领导,中层主管,一线主管,5,一、车间主管的角色错位,管理：运用各种资源去达成 企业目标的过程。 “运用”的含义： 获取：资源 调度：人与资源组合 利用：资源互补、最高效率 开发：提升员工技能,企业的目标 是什么？,6,1 生产任务管理 2 生产技术管理
2、 3 设备管理 4 品质管理 5 考勤管理 6 效率管理 7 成本控制 8 部属教育 9 部属考核 10 安全生产督导 11 环境管理,车间主管工作职责,7,车间主管的自身角色,学习者：技能比知道更重要 模范者：言传身教的榜样 建设者：创造游戏规则、支持者 培训者：部属的指导者、辅导员、 教练和导师 导演: 变换角色,8,2、车间主管角色还有？,A、沟通者,B、决策者,C、人际关系,D、领导者,E、执行者,我们的角色在变换！,G、良好环境创造者,9,3、车间主管应具备的条件,是哲学家，也是国王,智、信、仁、勇、严,涵养：管事理人,学识,能力,心态,10,潜能无限,人的潜能犹如一座待开发的金矿，
3、蕴藏无穷，价值无比，而我们每个人都有一座潜能金矿。但是，由于没有进行各种潜能训练，每个人的潜能从没得到淋漓尽致的发挥。,表现,潜能,干扰,11,你认为这些可以成立吗,我是新来的所以我不知道 当时我不在场所以我不知道 我来晚了所以我不知道 没有人对我说所以我不了解 这件事情不是我做的 这件事情与我无关 这件事情不是本部门的事情所以我不了解同样也不能负责 其他部门没有与我联系所以我无法去做,12,什么是责任,第一：做好自己分内的事 第二：如果没有做好分内的事、就必须为此负责,例：为什么要我负责,这件事大家都有责任、为什么要我负责，是啊负责就要承认自己出了错误，在同事面前丢面子,13,分析,要你负责
4、就表示你是这件事情的核心人物其他人是在你的头脑下工作。 三点： 1、你和这件事情有很大关系 2、你可能是这件事的核心人物 3、上级给你一次展示能力的机会,14,5、车间主管的9大能力,1、思维力,2、沟通力,3、激励力,4、计划力,5、组织力,6、执行力,7、培训力,8、协调力,9、学习力,15,好主管九个特点,三个基础构架：不抱怨、不批评、不责备 一朵玫瑰花：赞美你的团队成员 一杯可乐：激发每个人的渴望 一颗爱心：用心体会世界 一张笑脸：真诚对待每一个人 一张名片：记住每一个人的名字 一副耳机：仔细聆听，包括弦外之音 一个话筒：沟通上下左右 一个千斤顶：永远让别人觉得他对你很重要,16,第2
5、讲 如何推进车间管理工作,未了解目的港口的人无法一帆风顺。 塞内卡,制造型車間管理能力提升訓練,17,18,茫,盲,忙,不茫然 定战略,不盲目 找障碍,不瞎忙 抓重点,19,设立目标,打分及绩效面谈,个人发展,技能评估,绩效管理,聚焦于昨天？还是明天？,20,游戏:,推动你的远见、目标并说服下属投入,目 标,决心、宣示,聆听部属声音,亲临、指导,沟通、技巧,团队、技巧,激励、融入,21,目标管理的定义,目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次、可控的和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。,22,目标导向的思维
6、,为了使员工达到部门目标和标准，管理者必須,告诉他们做什么? 告诉他们做到什么程度? 检查他们是否达成程度要求! 依据结果给予奖惩和纠正,23,目标管理的特点,强调团队合作 任何目标的实现均需依靠团队合作。 小目标需服从大目标。,24,目标管理的特点,强调结果 对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身。 要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。 结果往往是由“用户”所决定的。,25,三、工作目标的类型,达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标。,解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因5WHY。,例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标准。,26, 作为
7、车间主管要在哪些方面制定目标?,聚 焦 的 力 量,不良减少,工作效率提高,疏忽、过失减少,品质特均匀,人工、材料、 品质费用减少,库存费用减少,管理费用减少,产量增加,交货期宿短,CT宿短,事故、工伤减少,利 润 增 加,Q,C,D,S,M,E,27,年度：08年,月份：4月,單位： 部 課（組）,頁次1/1,部門目標展開表,28,范例: 车间卫生工作计划,一 目的: 使车间干净整洁, 客户参观留下好的印象 二目标: 地面清洁到女孩子不敢穿裙子,窗户 三 计划内容进度 四 总负责人: 五 异常纠偏:,目标如何执行?-靠计划,29,目标任务书,目标名称：在 时间(在 条件下)，达到 结果。 目
8、标标准：,30,分析：推動目標管理的困難點在哪裡？,31,本章总结 写下你的感受:,32,第3讲 现场环境与设备管理,制造型車間管理能力提升訓練,33,一 执行5S内容,整理,整顿,清扫,清洁,素养,将物品区分为：常用、不常用、偶尔用 和不用等四类；,对常用、不常用的物品做到定置管理、 定位摆放、取用方便、目视管理；,对工作场地和设备等进行彻底清扫， 做到自己的东西自己弄干净；,任何时候任何地点都能坚持 整理整顿和清扫；,使员工养成保持清洁的习惯。,34,5S之间的关系,第1个S整理,将有用的东西 定出位置放置,第5个S素养,第4个S清洁,第3个S清扫,区分“要用”与“不用”的东西,保持美观整
9、洁,使员工养成良好习惯遵守各项规章制度,将不需要的东西彻底清扫干净,第2个S整顿,（SEIRI）,SEITON,SEISO,SEIKETSU,SHITSUKE,S,35,36,37,38,目视管理的含义、目的与特点,目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的目的一种管理方法。,把现场潜在的大多数异常显示化，变成谁都能“一目了然”的事实。,以视觉信号显示为基本手段以做到“一目了然” 。 以公开化、透明化位基本原则以推动自主管理。 现场人员通过目视方式，将建议、成果、感想展示出来，与领导、同事极限相互交流。,目的,含义,特点,39,2.2、目视管理的
10、常用工具, 红 牌,（红牌作战）,40, 看 板,（看板管理）,P,Q,C,D,S,M,41,信号灯,NG,OK,发音信号灯 异常信号灯 运转信号灯 进度灯,信号灯,42,作业流程图：,（过程、要点明确化）,43,反面教材,（反面教材架）,A,B,C,D,E,44,提醒板, 无异常 要注意 发生异常,45,区域线：,A 材 料,B 材 料,C 材 料,D 材 料,通 道,46,警示线,（仓储警示）,红色下限,红色上限,47,生产管理表,时间,目标,实绩,差异,原因,备注,48,二 设备管理,49,操作、维修技术提高培训,TPM的基本活动自主维修、预防维修、维修能力的改进要取得成功，操作技术和个
11、人维修能力必须加以改进。,50,实行设备点检制,表1-3 周点检作业卡,51,设备日常检查卡（示例） 年 月,52,53,记录符号：完好“”，异常“”，待修“”，修好“”。,54,第一页,55,记录符号：完好“”，异常“”，待修“”，修好“”,第二页,56,精度指数 T=,设备精度检查卡(示例),57,58,第4讲 生产计划与排配,制造型車間管理能力提升訓練,59,又加班?,60,生产计划的内涵,一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划； 一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。,61,生产计划的内容,1、生产什么东西产
12、品名称、零件名称； 2、生产多少数量或重量； 3、在哪里生产部门、单位； 4、要求什么时候完成期间、交期；,62,生产能力的掌握,能力（人/机） =1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或机械（台）数 人员开工率=出勤率（1-间接作业率） 机械开工率=开机率（1-故障率）,63,生产能力不足时的对策,1、加班以增加能力； 2、外协支援； 3、调整日程计划，部分工作后推； 4、增加零时用工； 5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。,64,案例,某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划： 客户订单明细表：,65,产品别、机械别负荷,说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械
13、 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机械能力（单机） =25(天) 8(小时/天) 90%=180(小时),基准能力: 甲机械=3180=540(H) 乙机械=1180=180(H) 丙机械=2180=360(H),66,机械别、制程别负荷,67,负荷、生产能力分析调整 负荷、生产能力累计表,100,200,300,400,500,600,540(能力),360(负荷),180,242(负荷),135(负荷),360(能力),A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）； B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）,甲 （3台）,乙 （1台）,丙 （2台）,68,产能的表示与分
14、类： 设备的产能：日产能日开机小时 小时产能 人的产能：日产能日有效工作小时 小时 流水线的产能：日产能日有效工作小时小时 月产能月工作天数日产能 （月工作天数由各企业的“工作日历”决定）,如何分析产能负荷？,69,产能分析主要针对以下几个方面： 1、 产品机型+制造流程 2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力） 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力） 4、材料的准备前置时间 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）,牢牢记住某一次：标准刻度 案例：炒菜会加盐吗？,70,日程计划的类型,一、同一产品的生产总量做连续生产安排,71,二、同一产品的生产总量做分批次生产安
15、排,72,三、同一产品的生产总量做每日都生产的安排,73,日程计划的拟定要点,在确认作业本身需要多少时间？各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是： 1、能力的保证； 2、对紧急生产量及作业的对策； 3、对计划变更的考虑及贯彻； 4、日程计划实施部门的工作计划； 5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。,74,基准日程日程计划的标准,一、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。,75,二、基准日程的构成,基准日程,加工日程,宽裕 辅助
