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1、工程项目精细化管理,集团公司工程经济部,对建筑企业而言，项目是经济利益（现金与现金等价物）流入和创利的主要载体，是企业持续经营的基础。 何谓项目？项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动和任务，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成的一次性任务。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。如人生、结婚、工程、SARS。单件性 请记住千万别为有了项目而高兴。,何谓项目,工程项目管理 项目管理，是项目的管理者在规定的时间、有限的预算和既定的质量目标范围内，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。项目参数包括项目范围、质量、成
2、本、时间、资源。其基本特征：明确的目标 、独特的性质 、 资源成本的约束性 、 项目实施的一次性 、 项目的确定性 、 特定的委托人 、结果的不可逆转性。,国有施工企业生存和发展出路： 因此目前规模下降的应对之策是减少固定费用 (代理成本、沟通成本）的前提下降低可变成本（委 托成本、制造成本）即提高单位产品（项目）的盈利 能力。盈利模式、市场模式、收入模式。扁平化ISIS 解决项目成本管控问题、堵塞管理漏洞，有效运 用精细化管理方法，夯实管理基础，向内部挖潜要效 益，向精细管理要效益，向结构优化要效益，消除短 板，突破瓶颈，实现企业持续稳定健康发展。,沟通、信息、时间，利润,项目成本管理的原理
3、: 1、管理是制约和决定企业效益的重要因素，管理效率与企业效率、效益正相关。 2、在企业内部，只有成本。说明成本是个主动控制、内部推动的概念。利润来自外部，取决于雇主和分供方的交易价格。 3、资源是稀缺，且可量化，由市场决定价格。 4、缜密的计划和前期准备是项目成功的决定因素；公司的方法论和管控能力决定项目的成败。 5、预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的过程。 6、比得定律：当一个个体或团队对组织的贡献和它取得的回报不相一致时，那么个人或团队就会去“傍大款”，激励机制。,推行工程项目精细化管理，就是全面推行法人管项目、强化后台管控、加强成本管理，推动工程项目管理体制机制的
4、全面变革，从根本上改变项目管理“受制于人”的状态，实现由“粗放”管理向“精细”管理的转变，既是企业体制机制创新的内在要求，更是企业提质增效的唯一选择。,精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。精细化管理的意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，是提升企业整体执行能力的一个重要途径，以“精、准、细、严”为基本原则。,精细化管理是一种理念，一种文化。立足价值创造！ 它是社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求，将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减
5、少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。 科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。,一些公司和项目：钱花了，活没有干完？！ 公司的钱项目花，留下是账和债？！,钱总是像乌龟一样爬进钱包, 然后又像兔子似的跑出来!,亏损业态： 实物形态：亏吨、亏方、超耗、超计； 货币形态：单价、计日工、预付款、超计、补偿。,谁是小王？！,为何管？案例 如何管？公司管，项目控，后台与前台界面，精、准、细、严，三强四化，遵循项目生命周期与方法沦，优揽、细算、精管、足收。 怎么管？流程、标准、信息化。界定、量化、控制运营成本和制造成本。,变革 打破现状很痛苦 老王
6、小王,家训：用心做事 家规：按章办事 家诫：不做错事,资金管控,源头控制,受控状态,干活干完了， 没有花了！,工程项目精细化管理是股份公司去年推出的一项企业深化改革的重要举措，今年最主要的任务就是抓好落实。此次培训的目的就是对工程项目精细化管理的一系列制度、文件进行再培训、再动员，提高大家的认识，通过短板剖析，改进优化我们的管理，找准工作前进的方向。,培训目的,坚持把正确的事情做正确,股份公司工程项目精细化管理主脉络,精细化管理贯穿项目全生命周期，强调后台管控的理念，以成本管理为核心，以项目产品清单和责任矩阵管理为基本方法，以加强标前评审、管理交底、前期策划、作业指导、统一合同等规范项目良性启
7、动，以组织化建设和作业层建设为支撑，以六个平台建设为落脚点，以“13化管理、12大集中”为主要抓手，以合同审批、流程卡控、量价双控、资金集中支付审批为管控手段，以强化收尾、绩效考核、全面后评价实现管理闭环，以督查督办、责任追究为保障手段，以提升项目的盈利能力和改进企业管理为最终目标。,股份公司工程项目精细化管理重点环节,全过程,股份公司工程项目精细化管理主脉络,工程项目精细化管理体系的核心内容主要包括六个方面： 一个目标：就是提高企业发展质量和经济效益; 两大转变：就是由过去的粗放式管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管控转变; 三支队伍：就是工程项目精细化管理的管理团队、执行团队、作业团队
8、等三支队伍; 四大支撑：就是组织支撑、标准支撑、系统支撑和流程支撑; 五个集中:就是劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集中招标采购、设备集中采购租赁、施工组织设计集中管理; 六大关口: 就是投标评审关、成本核算关、责任落实关、调概索赔关、结算销号关、绩效考核关。,股份公司工程项目精细化管理主脉络,股份公司以全面深化改革为内需动力，2014年7月11日发布了工程项目精细化管理办法，出台了工程项目作业指导书、项目定员定编定额管理办法、职业项目经理人队伍建设管理办法、工程项目绩效考核指导意见、合同文本管理、劳务队伍管理、组建实体作业层指导意见以及工程项目信息化管理系统、资金集中调剂、物资集中采购等
9、多项配套规章制度和管理办法，构成了股份公司工程项目精细化管理的体系。以工程项目精细化管理办法为纲领性文件，该体系既是对项目先进管理方法的集成和继承，也是对企业传统管理方式的创新和变革。,股份公司工程项目精细化管理主脉络,*管理要素： 一、法人管项目，是相对过去的项目经理责任制而言，着力立规，管权和钱，掌握主动权、控制权和定价权；通过对管理要素、成本要素的集约化管控和项目成本管理信息系统的后台卡控，实现公司对项目的后台控制，从而保证项目经营目标。公司管理结构是正三角形，权力、责任是倒三角形。晋商的经营理念 二、后台管理，就是管理集约化。通过建立相应的后台管控体系和工作流程，确定后台管控内容及工作
10、职责，制定并完善后台管控制度，明晰前后台操作程序和运行机制，实现公司后台对项目部关键资源要素的有效管控。 通过信息化手段，实现后台管控落地。,股份公司工程项目精细化管理主脉络,*管理要素： 公司后台成本管控基本职责包括： 1.构建责任成本管理体系和业务流程； 2.建立成本要素价格体系并监督执行； 3.建立临时工程建设标准并监督执行； 4.搭建大型机械设备、周转料管理信息平台和内部调配； 5.资源要素的集中招标采购； 6.合同审批和资源要素在线资金卡控，实行集中结算、集中审批与集中支付。 7.定期考核项目部责任成本结果，及时给予兑现和问责。,股份公司工程项目精细化管理主脉络,*管理要素： 三、成
11、本要素控制，制订标准和定额，建立内部定额和费用标准，作为投标报价、项目红线成本预算编制和成本控制提供可靠依据；包括项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料耗用数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实。,股份公司工程项目精细化管理主脉络,*管理要素： 四、公司制订项目管理手册、临时工程建设标准等标准，明确业务工作标准、明晰管理和作业流程、统
12、一输出格式，规范项目各项管理行为。以项目成本控制为着力点，从标前预控、工地调查、管理策划、方案比选、成本要素量价控制、进度安全管控、变更索赔、核算分析、绩效考核等项目管理的方面，提供有力的后台支持、服务及督导功能。 五、成本管理为核心，预算导向、总控与量价化，通过计划、实施、核算、分析、纠偏、考核、督办和问责来实现。,股份公司工程项目精细化管理主脉络,*管理要素： 以项目为中心，立足法人管项目，规范后台和前台管理；以业务流、现金流为主线，授权管理为基础，固化流程，刚性约束；以项目有效启动、要素控制、红线成本预算管理和经济责任承包为主措；作业层实体、信息化和集中支付为支撑，切实提高项目管控水平，
13、增强创现、创效能力。构建以价值创造为导向、以全面预算管理为主线，以“集约化、标准化、规范化、全员、全过程、全覆盖”为特征的精细化管理模式。,股份公司工程项目精细化管理推进步骤,2014.7.11 发布办法,重要节点2014.11.15,2014.12.12015.1.10,常态化,制度体系,8/19/2019,此处添加公司信息,29,项目精细化管理办法,项目精细化管理法（1312管理法）即为要素管控下的责任矩阵管理法，突出法人层面和项目层面的后台与前台共管理念。 体现了“三化一严”的要求以及“三全管理”的原则。“三化一严”即集约化、程序化、精细化严格管理；“三全管理”即全员、全过程、全覆盖管理
14、。 涵盖了“13化管理”内容，即项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化。,项目精细化管理办法,后台要素管控方面，突出了“12大集中”管控，包括：物资采购配送、设备采购和租赁、劳务队伍管理、资金管理、施工组织设计管理、限价管理、管理策划进行、责任成本管控、二次经营组织、合同管理、业务流程制定、督导检查集中。 公司法人是工程项目的市场主体、经济主体、法律主体。企业是利润中心，项目是成本中心，加大公司法人对项目经济行为的干预力度，主要抓手是公司管
15、理集约化、项目管理精细化、施工作业标准化等“三化管理”。,项目精细化管理办法,办法的精髓，概括起来就是“一条主线、一种理念、一个核心”。 1.要强化项目全过程管控这条主线。办法以项目生命周期全过程为线索，体现了全过程管控这一主线。从项目的实际操作层面按先后顺序可分为以下七个阶段：投标管理、前期策划、项目部组建、施工准备、过程管理、收尾管理、后评价。,项目精细化管理办法,2.要树立“法人管项目”的这种理念。按照办法要求，股份公司所有工程项目都要按照“法人管项目”的理念，通过对成本要素的集约化管控和中国中铁工程项目成本管理信息系统的后台卡控，实现公司对项目的后台控制。,项目精细化管理办法,一方面是
16、加强后台管理。要建立完善后台成本管控体系。要建立管理、技术、作业标准，明确管理流程。要明确成本管控关键要素。要推广使用中国中铁项目成本管理信息化系统卡控平台。 另一方面是加强成本管控。要大力推行物资集中招标采购。要继续加强设备集中采购租赁。要不断深化劳务队伍和劳务分包管理。 要全面实行资金集中管理。要高度重视施工组织设计集中管理。,项目精细化管理办法,3. 要突出项目成本管理这个核心。办法中明确责任成本主要由工、料、机、现场管理费等构成。遵照公司发布限价（劳务、材料、机械）执行，加强物资设备的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各个环节的管理，加强机械设备的租赁、购买的经济比选，严格控制现场管理费支出，方案决定成本，项目部的各项专项方案要进行经济比选。“12集中”中有8条，“13化”中有7条与成本管理直接相关，成本管理处于项目精细化管理的核心地位。,项目精细化管理办法落实,4. 要大力推进工程项目精细化管理的组织建设。 一是规范工程项目机构设置。 二是加快推进职业项目经理队伍建设（六级，基薪10-30万）。 三是组建
