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1、打造钢铁执行力,第一单元 管理者工作任务执行的角色定位,什么是执行力?-执行力的层次,战略决策能力,工作指标实现能力,组织管控能力,获取结果的行动能力,承上启下,总裁,高管,中层管理者,基层管理者,什么是执行力？执行力体现,执行力是多种素质的结合和表现： 一、总揽全局、深谋远虑的洞察力 二、不拘一格的突破性思维方式 三、计划与组织能力依据组织目标进行规划 四、坚定果决、行事快速、敢于承担态度与行为 五、思维能力演绎与归纳与判断速度 六、面对问题的处理态度与思维、解决能力 七、团队协作精神、善于沟通协调,管理者高效执行力的表现,高效执行力= 执行动机+执行能力+执行态度+有效控制+有效促进,说得
2、到 做得到,做得到 做得快,做得快 做得对,做得久 做得新,做得对 做得好,做得好 做得久,做结果 不只是做任务,管理者高效执行力的表现,执行,执行力,执行力 Execution,速度 Speed,准度 Accuracy,精度 Precision,E=SAP,管理者在任务执行中的职责承担,一、对上司负责 当好被管理者和管理者 二、对同事负责 是同事的内部供应商 三、对属下负责 是下属的教练 四、对公司负责 提供股东满意营运成果 五、对客户负责 提供质量交货准时保证,管理者在任务执行中的职责承担,不应有的态度 一、藏拙守本 听话办事 有责任上头扛 二、怕撕破脸 不敢要求 不要罪人 最安全 三、没
3、有功劳 也有苦劳 妇人之仁 替部属承担,主动担当的不同层面要求,当责,负责,卸责,分内之外多做一点,只做到分内,失职犯错找理由,第二单元 管理者执行能力体现的思维建立,面对上级执行任务的正确心态,一、主动：为了公司利益，愿意牺牲个人利益 二、聆听：耐心部属说明或主管教诲指导 三、负责：落实任务、勇于认错改进 四、当责：超出领导要求，超前组织目标 五、坚毅：不为困难压力低头，不为利益所诱 六、坚持：有职业道德判断，不为利益所诱 七、创新：不安于现状，寻求进步革新 八、乐观/自信：将难题当锻炼的情商,绝对服从的执行习惯养成,服从 不拖延 该做的事情抓紧做 效率要快效能要高 不说“四不、五没有” 四
4、不 一、不是我的事 二、不是我的专长（我不会） 三、不知道怎么做 四、不可能做到 五没有 一、没人 二、没钱 三、没时间 四、没设备 五、没法做,不急着辩解 先认错 再找原因求改进,工作责任心不断强化,眼观大局的意义 一、以营运高度纵览鸟瞰组织全局 二、透过全貌透析原因掌握问题本质 三、了解组织目标、部门、个人关系 四、掌握营运重点与执行细节的关系 五、解除隐患危机 六、打破本位主义 七、减少短视行为 以老板的高度与广度思考 一、没有绝对的对与错 二、没有绝对的好与坏 三、没有绝对的公平 四、没有100%合理的制度 五、没有100%称职的领导,都是相对的 只是 角度、高度、深度、基准不同,为何
5、要主动出击找解决方法,一、企业外部环境变化竞争 二、工作环境随之改变 三、产品技术改变 四、岗位间责任理清 五、掌握隐患处理先机 六、产品质量的确保 七、避免客户投诉的产生 八、取得竞争优势与更大的利润,主动出击找方法的理念建立-找方法的方向一,一、防范未然预防先机 二、隐患问题发现的敏锐 三、观察注意细节 四、勤走现场 五、不回避问题 六、坚持不放弃 七、创新思维寻找解决方法,主动出击找方法的理念建立-找方法的方向二,6W3H 何人（Who） 怎么了(How) 何时（When） 数量(How Many) 何地 (Where) 花多少(How Much) 为什么(Why) 做什么(What)
6、做哪项(Which) 6 M 1 E 人、机、料、法、量、财、环,主动出击找方法的理念建立-找方法的方向三,PQ CD 生产、质量、成本、交期、安全、员工满意度 SM 库存浪费、过度或过早生产浪费 7大 品质缺陷-不良品浪费、搬运浪费 浪费 处理浪费（不必要加工）、动作浪费、等待浪费 巡场 楼梯间、废料库存区、材料（成品）仓、垃圾场 必去 围墙边、厨房、卫生间、花圃,第三单元 管理者工作目标设定与分解原则,执行力效率与效能的解读,效率 效能 做正确的事 正确的做事 O/T= O/I= (产出/时间) (产出/投入) 产出时间 投入产出 “做正确的事”+“正确地做事” 减少工作中的非增值活动，提
7、高工作绩效,执行效率提升的目标管理-目标管理意义,指引方向 时效掌握 修正调整 愿景激励,自我控制 自我管理,执行效率提升的目标管理-SMART法,明确理解任务目标是什么-目标管理层次体系,与组织目标 直接相关程度高 与组织目标直接 相关程度低 间接目标,经理目标 科长目标 员工目标,总目标,如何将工作任务目标量化分解,一、以数据或具体事实说明组织目标 二、细切组织目标为短中长部门目标，淅次发展 三、依部门目标之时程及重要性制定实施计划 四、实施计划难度中等，但实际可行 五、开放成员参与讨论计划的行动方法 六、依成员能力、特质、意图分派任务执行 七、设定评量机制检核计划执行与修正,如何将工作任
8、务目标量化分解-系统思维,一、切合组织愿景、目标 二、内外环境配合情况可行性等 三、与其他工作单位的整合或抵触 四、各种成本与资源供给配合 五、执行风险副作用及克服方式 六、执行人员能力态度与组织方式 七、进度、财务、绩效等控管评量,如何将工作任务目标量化分解-练习,请以工作分解五要素练习分解一个工作目标,第四单元 管理者工作计划的制订分配方法,完全理解上级任务的方法技巧-指令接收确认,总经理100%,部长80%,科长60%,代理40%,主任20%,担当5%,漏斗原理,快速响应落实执行任务的方法-轻重缓急,重要但不紧急,重要而且紧急,不重要不紧急,紧急但不重要,紧急性,重要度 高,低,低,快速
9、响应落实执行任务的方法-以流程为本,工作的罗盘 按照流程主动学会做事学会负责 流程是执行时依据的行动准则与工具让执行到位，可随时检查查阅、监测、与改善工作，提升工作绩效，达到目标 流程决定员工做事程序和步骤，排除人为的随机性，按岗位职责执行，也便于工作沟通，发现及处理问题,降低偏差确保执行方向的任务分配方法,4C原则： CLARITY (澄清) COMPETENCE (胜任) COMMITMENT (承诺) CONTROL (控制),通过沟通明确任务。确保对指令、目标、任务、责任和表现标准清楚了解没有 找的人有能力承担及完成任务 承担任务都愿意全力以赴确保任务完成，并愿意对最后结果负责 衡量表
10、现、纠正偏差，确保目标实现,降低偏差确保执行方向的任务分配方法,任务分配七大步骤,1.对工作任务充分了解 2.对下属的能力清楚了解 3.确定自己能控制度,通过观察部属进行评价：对任务的认知 职员能力与完成工作的效能与速度,分配工作最好在下午作为一天最后一件事来做。有利于下属为明天的工作作准备面对面地亲自作,根据目标制定工作分配计划表，自己与部属各一份，明确工作与责任,选定需要分 配他人去做 的工作,选定能够胜 任的人去做,确定分配工 作的时间条 件和方法,制定一个确 切的工作分 配计划,降低偏差确保执行方向的任务分配方法,任务分配七大步骤,1.每周检查一次工作也鼓励下属有问题随时来找 2.难度
11、很大最优先的，每一两天检查一次 3.定期检查外，随时倾听下属意见和报工作进展的情况,1.说明为什么选他担当的意义与信任 2.对属下充分解说工作任务内容与重要性 3.设完成时间,1.评价工作方法必须具体明确 2.设小组听取成员意见检讨评价机制进行调整 3.坚定要求执行配合适当鼓励,分配工作 交负责任,检查下属的 工作进展情 况频率,检查和评价 分配工作系 检视统,第五单元 团队执行力的管控追踪,执行力管控的意义,协助下属解决在目标执行过程中所遇到的困难，使其一直处于工作的正常轨道上，按时保质地完成目标,发现目标执行过程中偏差适时、及时加以纠正,以考核的手段来激发员工的责任意识,提供上下级之间定期
12、沟通机会,偏差调控,激发意识,促进沟通,执行力管控的工作项目与步骤,一、衡量工作进度及其结果 二、评估结果，并与工作目标进行比较 三、对下属的工作进行辅导 四、发现严重偏差要找出和分析原因 五、采取必要纠正措施或者变更计划,团队执行力管控的关键-目标追踪,一、确保目标原则,二、效率原则,六、快速行动原则,七、突出重点原则,八、实事求是原则,三、及时性原则,四、明确性原则,五、例外原则,目标追踪的心态,辅导协助为本,一、不是对下属工作的监视与部署 二、不是对其进行严厉控制的手段 三、不是追业绩 四、不是稽核,一、贯彻工作目标 二、追有无偏离目标 三、指出偏差 四、找出问题隐患 五、及时采取行动
13、六、确保目标达成,“不教而杀之谓之虐”,案例和尚撞钟,有一位小和尚在寺院担任撞钟之职，按照寺院的规定，他每天必须在早上和黄昏各撞一次钟。开始时，小和尚撞钟还比较认真，但半年之后，小和尚觉的撞钟的工作太单调，很无聊，于是他就“做一天和尚撞一天钟”了。 一天，寺院的住持忽然宣布要将他调到后院劈柴挑水，不用他再撞钟了。小和尚觉的奇怪，就问住持：“难道我撞的钟不准时、不响亮？”住持告诉他：“你的钟撞得很响，但钟声空泛、疲软，因为你心中没有理解撞钟的意义，也没有真正的用心去做。钟声不仅仅是寺里作息的准绳，更为重要的是唤醒沉迷众生。因此，钟声不仅要宏亮，还要圆润、浑厚、深沉、悠远。一个人心中无钟，即是无佛
14、；如果不虔诚，怎能担当撞钟之职？”小和尚听后，面有愧色，此后潜心修炼，终成一代名僧。,目标追踪三部曲,收集 信息,给予 评价,及时 反馈,一、制订严格的报告、报表制度，不得只以口头汇报 二、定期会议 三、现场检查和跟踪 一、养成定期的习惯，执行落地 二、重要的事一定要定期检查，次要的事则不定期抽查 三、对工作进行分析后再评价 四、避免做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因 定期地将工作追踪的情况反馈给下属，以便下属： 一、知道表现的优劣所在 二、寻求改善缺点的方法 三、习惯于自我工作追踪及管理,第六单元 团队执行力检核与改善,执行结果的评估方式与标准,设计评估原则,考核 目标,考核
15、 指标,考核 内容,考核 方法,考核必须公平，应由最了解相关业务的经理负责，高层领导定期参与,应联系到客户满意程度及对公司价值创造，通过与工作范围的联系增加员工积极性,考核指标应是明确具体、有挑战性及有短期及长期目标的平衡,公司主要的管理工具 员工学习改进及提高积极性的工具,关键绩效指标（Key Performance Indicator）,通过对工作绩效特征的分析提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系,完整性：要从全面的角度衡量组织战略 关键性：找出最关键的指标 结果性：有结果才有价值 可衡量：定量定性可以衡量,案例-两熊赛蜜,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜
16、蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个
