如何成为教练式销售主管

《如何成为教练式销售主管》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何成为教练式销售主管（63页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、成为教练式销售主管,管理核心：恒守人本,基本信条： 我们坚信，认同安多文化、踏实勤恳和创新进取的员工是我们宝贵 的财富。 行为导向： 尊重员工：我们尊重每一位员工，和员工结成平等、信任的工作关 系，让员工在阿里巴巴健康成长，快乐工作； 教练式领导：以身作则、传帮带、激发团队、勤于沟通，关心员工 的进步与生活是管理者的工作职责； 平等沟通：我们倡导平等沟通，相互尊重，坦率沟通。,课程内容,销售主管的角色 如何正确地选择销售人员 如何训练销售人员 如何激励销售人员 销售人员的监督和教导,一、销售主管的角色,销售主管的角色 如何正确地选择销售人员 如何训练销售人员 如何激励销售人员 销售人员的监督和

2、教导,销售主管的角色,规划者 教练员 好家长 法官 精神领袖 业务精英,二、如何正确地选择销售人员,销售主管的角色 如何正确地选择销售人员 如何训练销售人员 如何激励销售人员 销售人员的监督和教导,一份近10年国内销售型企业人员管理咨询统计资料表明 销售人员的年流失率在30%-80%，同时，平均每流失一个销售人员， 企业遭受的直接与间接的损失是该流失人员月薪的4倍以上(其中最大 损失是该员工的不良情绪对团队和客户产生的影响)。 在高流动率的行业里，85%的由于个性适应而被雇佣的员工，在从事 该工作14个月后表现出色，同时，只有17%的“不适应”员工能够表现 出令人满意的水平。在低流动率的行业里

3、，76%的“适应员工”表现出 高水平，而“不适应”员工只有21%能令人满意。这项研究解释了另一 个重要的差别。在高流动率的行业里，根据原有标准被雇佣的员工中 有57%在14个月后离职，而只有28%的“适应员工”离开或者被解雇。 这样的流动率差别在低流动率的行业里显得更为突出。“适应员工”中 仅有8%离职，而“不适应员工”中有高达34%的人在14个月后离开岗位。 另有一组数据表明,以100名销售人员为例，业绩排在30位的优秀销售人 员完成的业绩占销售总量的60%以上。,传统的招聘面谈的内容,应聘者的个人状况、资格及成就 应聘者的专业及技术知识 应聘者的经验及曾参与的活动描述 应聘者的自我评价资料

4、,才能的概念,能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。,技巧 知识,自我概念 态度、价值观 特质 动机,工作才能研究的方法,定义,业绩标准,效标样本,确认,收集资料,行为事件访谈,观察,分析,调查360度评价,专家系统数据库,工作任务 工作才能要求,验证工作才能 的有效性,应用,硬指标：销售额、利润、生产率衡量 软性的评价,优秀业绩者 一般业绩者 较差业绩者,所要执行的工作要素 优秀工作执行者的特点：“能力模型”,行为事件会谈 测试 评量中心评分结果,选拔 培训 专业开发 业绩评估 晋升计划,确认,销售人员的才能模式,冲击与影响力-XXXXXXXXXX 成就倾向-XXXXX 主动

5、性-XXXXX 人际理解能力-XXX 顾客服务倾向-XXX 自信心-XXX 关系建立-XX 分析式思考-XX 概念式思考-XX 寻求资讯-XX 组织意识-XX 技术上的知识-门槛,冲击与影响,冲击与影响表现出劝诱、说服、影响或感动他人的意图， 以赢得他们对说话者的支持；或呈现出对他人产生特定冲 击或影响的渴望。冲击与影响常见指标包括： 预先考虑到一个行动或其他细节，在人们对说话者的印象 上所造成的影响 诉诸理性、资料、事实和数据 利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等等 从容而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效果 利用专家或第三者来影响对方 组成政治联盟，为想法成立“幕后”支援,成就导向,成就

6、导向主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我， 追求卓越。表示成就导向的一般行为包括： 工作符合管理上的标准 设定及达成具有挑战性的目标 成本效益的分析 评量风险,主动性,主动性的重点在于采取行动，主动的意义是在于没有 人要求的情况下，超乎工作预期和原有需要层级的努 力，这些付出可以改善及增加效益，以及避免问题的 发生，或创造一些新的机会。主动性通常出现在： 坚持，当面对障碍与困难时也不放弃 了解及把握机会 超出工作要求的绩效表现 事先准备面对一个尚未发生的特殊机会及问题,人际理解能力,人与人之间的了解（沟通）意味着想要了解他人， 这种想要了解他人的能力，可以清楚地倾听及体会 到他人没有表达出来

7、或是说明不完整的想法、感觉 及考量。人际了解与沟通经常以下列方式表现： 认知他人的情绪和感觉 利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并 预作准备 了解他人的态度、兴趣、需求和观点 了解他人的基本态度、行为模式或问题的原因,顾客服务倾向,顾客服务导向，意指有帮助或服务他人、满足他人需求 的渴望。顾客服务导向的典型行为包括： 收集有关客户真正的需求，并找出符合其需求的产品 愿意个别承担顾客服务问题的责任，不采取自我防卫 态度而且迅速改正问题 担任可信赖的顾问角色，依照客户需要、问题/机会及 机率的执行方案，提出独特见解的意见 以长远的眼光来解决客户的问题,自信心,自信心是指一个人相信自己具备完成

8、某项任务的能力，包含 他在处理困难的环境、下决定或产生想法、积极处理挫折时 所表达的信心。自信心的一般行为表现包括： 即使别人不同意，还是会下定决心或采取行动 以让人产生强烈印象的方式来呈现自己 以个人的判断或能力来表达自信 与主管有冲突时，以清楚、自信的方式来表达自己的立场 为错误、失败或缺点承担起个人责任 从错误中学习、分析自己的表现以了解失败，并改善未来 的表现,关系建立,关系建立的作用是与有助于或可能有助于完成工作相关 目标的人，建立或维持友善、温暖的关系或联系网络。 关系建立的行为如： 有意识地“致力于”建立融洽关系，尽力建立融洽关系 轻易建立融洽关系 分享个人的资讯以创造共识或交流

9、 跟很多某天可能提供资讯或其他协助的人“建立网络” 或建立友善关系,招聘面谈要点,O（objective）目的 P（preparation）准备 Q（questioning）问题 R（rapport）融洽信赖 S（structure）结构 T（taking notes）笔记,行为描述式问题,问题必须是询问应聘者的行为，或事情的过程，而非 个人的感觉、情绪、判断或意见 避免问“为什么”，改为问“如何”、“怎样”或“什么”,评价主动性时，招聘工作人员对所有的应聘者说： “请描述去年工作中，你做过的超过工作本身要求的事情。” “工作中我总是积极主动。我们部里的每个人都很能干，为了完成工作 任务不惜付

10、出任何代价。我坚信雇员应认识到每个人都应具有全面的 工作能力。至于我，倘若学习新的技能或承担更多的责任对集体有利， 毫无疑问，我会主动去做的。” “我记得那时我刚到信息系统部。尽管我不是程序员，我还是决定学 一门程序设计课程。这样老板需要我们做点什么的时候，我就知道他 的意思了。老板对我的这一举动非常满意，并要求其他几人也学习类 似的课程。”,例:,用行为描述式问题面试的优点,应聘者在过去的行为，是他在未来行为的一些根据 行为描述式问题，要求应聘者详细具体地说明一些过去的经历， 应聘者很难杜撰 行为描述式的资料容易记录，其中并不涉及个人意见、价值观 或感觉，可以让不同的管理者参考 行为描述式问

11、题基于已有的才能模式，要求所有被面试的人都 被问及同样的问题,准备招聘面谈中的问题,区分才能模式中的才能是属于最佳表现还是常规表现 确立提问范围，将问题归类并按一定顺序排列 通过问题，清楚了解关键事件 1、“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？” 2、“在这个情境中有谁参与？” 3、“在那样的情境下，你当时心中的想法、感受和想要采取的 行动是什么？” 4、“你确实做过或说过什么？” 5、“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”。,评估尺度,例：用来评估适应能力的标准化评估尺度,三、如何训练销售人员,销售主管的角色 如何正确地选择销售人员 如何训练销售人员 如何激励销售人员 销售

12、人员的监督和教导,销售人员的训练,销售人员训练指为了帮助销售人员掌握工作所需的知识技能而采取的努力。包括多种形式，如学徒制、直线经理在工作中对销售人员进行的训练、 公司正式组织的集中培训、学习光盘和手册、同事组成的学习小组和 运用网络的计算机化培训等。,销售培训,提高销售效率,改善自我管理,改善客户关系,降低离职率,提高士气,促进沟通,销售人员培训管理流程,开展需求评价 设计培训方案 确保员工做好接受培训的准备 组织和实施培训 进行培训评估 促使培训得到实际转化,培训需求评价,培训的原因或 “压力点” 基本技能缺乏 绩效不佳 新技术 顾客要求 新产品 更高的绩效标准 新工作,组织分析,人员分析

13、,任务分析,培训的背景是什么？,在哪些方面 需要培训？,谁需要培训？,结果 谁接受培训？ 受训者需要学 到什么？ 培训的类型？ 培训的频率？ 外部购买还是 自己设计？ 进行培训还是 采取其他人力 资源措施或进 行工作的重新 设计？,设计培训方案,谁来进行培训 ？ 培训内容是什么？ 何时何地培训？ 应采用何种培训方法？,培训方法 讲授法 小组讨论 案例研究 游戏和角色扮演 手册 ,培训内容 公司相关知识 产品知识及应用 行业和市场知识 竞争产品知识 客户知识 销售和服务技巧 自我管理技能 积极心态 ,培训者 直线经理 培训部培训师 内部兼职讲师 外部讲师,确保员工做好接受培训的准备,员工是否具备

14、为了学习培训内容并且将其运用到 工作之中所必须具备的一些个人特征（能力、态 度、信念以及动机等） 工作环境是否有助于学习而且不妨碍工作的业绩,培训评估,反应 学习 行为 结果,促使培训得到实际转化,管理者和同事的支持 运用所学技能的机会 强化,销售人员的在岗辅导,观察诊断,示范,指导,演习,反馈,把问题当成训练工具,这次拜访的目的为何？你心中认为，怎么样才能让这次拜访成功？ 你曾对这个潜在客户做过研究吗？这个公司规模有多大？有权决定是 否采购我们产品线的人是谁？ 你对特别想推荐给这个客户的产品有没有什么概念？ 这个潜在客户目前向谁购买？ 如果这个客户不想见我们，还有什么准备？该公司还有其他什么

15、我们 该见的有价值的人吗？ 对方可能提出什么反对意见？ 你打算问什么样的问题？ 如果有的话，你准备留哪些资料给他们看？ 我们的现有客户中，有哪些的业务性质和这个潜在客户类似？他们向 我们购买什么？ 你打算怎样结案？,评价销售人员的销售拜访,事前准备 对客户的认识 介绍技巧 抓住客户兴趣 简报技巧 说明优点 与客户的关系 答复异议 产品焦点 察觉购买迹象 总结的技巧 留下正确的资料 下一步行动,示范,示范的要点： 当示范正确行为时，应示范出一个成功的结果 示范者应和观看者地位相似或具有较高的地位 示范行为的复杂程度要和学习者的精神焕发水平或能力相当 要想使学习者学会示范行为，必须使学习者将注意力

16、集中到示范者身上 示范行为要在适当的情境下发生（应在真实的情境中示范或者在对真实 情境的角色扮演中示范） 为了使学习者能够正确模仿，应尽可能多地重复示范行为 为了促进行为的泛化，应当用各种方法，示范在各种情况下如何运用该行为 看过示范后，应尽快给学习者一个演习（模仿）的机会,示范：指训练者向学习者示范正确的行为,指导,指导的要点： 指导所用语言要符合学习者的理解水平 指导者应当是学习者所信任的人 接受指导后，应尽快地给他们实践这种行为的机会 只要观察别人的行为能促进学习者的学习，指导就 应和示范结合使用 只有当学习者注意力集中的时候才能给予指导 学习者应重复指导语，以保证已准确地听到了指导,指导：指向学习者恰当的描述某种行为,演习,演习的要点： 应当在适当的时候对行为进行演习，或者在一个真实的情境下， 或者在一个可以激发类似情境的角色扮演中设计演习时，应当使 演习容易成功 正确的演习应当立即给予强化 不完全正确或错误的演习，应当给予