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1、,宁波永大投资集团组织结构设计预案,机 密,北京北大纵横管理咨询公司 二零零四年十一月,第2页,重要说明,本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论,第3页,本次组织结构设计的程序,确定组织结构预案 预案优化，确定新组织结构总体方案 细化设计：部门职责描述、主要岗位职责描述 优化关键业务流程及集团公司管理流程,第4页,组织结构预案中需要明确的几个问题,集团未来的定位（集团总部和下属公司之间的管理关系、集团业务介入深度） 从目前的现状看是总分公司管理，业务全面介入，将来设计时按此来设计可能更适合现状 集权与分权程度 充分考虑集团现有人力资源状况以及发展规模 清晰界定集团公司和各下属公司的权限 未来组
2、织设计考虑 在战略中先明确房产和建筑的关系 纵向确定集团公司、下属公司、项目部之间的关系 横向确定集团公司中业务部门和职能部门的定位,第5页,导 读,组织设计的基本依据 组织设计思路 组织预案 初步建议,组织变革的动因 组织设计的指导思想 组织设计要考虑的因素 优秀公司组织结构借鉴,第6页,组织变革的动因,以市场为导向，提高企业管控能力,内部问题 企业整体市场运作能力不足 内部管控能力有待提升,市场环境 市场环境多变，竞争日趋激烈 竞争从机会把握转向营销竞争，进而向综合竞争力发展,战略导向 向多元化战略转型 跨区域发展及操作型公司的定位对内部管理有较高的要求,第7页,永大的战略规划明确指出了未
3、来集团的发展方向,第8页,新的发展战略要求永大培育和积累新的能力和资源,战略定位,构建房地产开发业务的核心能力,成功要素,科学的项目策划能力 较高的内部管理能力 高质量的项目运作能力,组织要素,突出营销策划职能 顺畅的项目运作 科学的权责配置 房产和建设的有效配合,纵向整合价值链，提升物业和建筑等的运作能力,良好的外部公共关系 较强的业务整合能力 迅速加强品牌营销,突出市场营销职能 多业务间的协调与配合 以业务划分的业务单元的高度独立的管理体制，吸引人才及培养创造力,进入新投资领域，多元化运作,较强的投资决策能力 较强的资源整合能力 较强的资本运作能力,高效的投资团队 对外部机会和威胁迅速反应
4、 灵活快速的资源调配,第9页,未来组织设计指导思想、原则、目标,使得集团总部对其资源有更好的控制和集约化管理 利于现有房产业务的增长和竞争力增强 增加对建筑业务的整体管理能力 确保目前多项目开发运作流畅 逐步建立高素质的项目管理队伍 有利于有限的关键人员潜能的发挥 增强管理效率，并且减少减少协调环节 建立清晰的损益责任来衡量各个单元的业绩 保证进行新业务开发能获得足够的重视和资源,指导原则、目标,开源节流： 有效支持多元化战略，突出房地产主业；以市场为导向，建立科学的集团业务管控模式，规范多项目运作管理,指导思想,第10页,组织设计需要考虑的因素,力求稳定，平稳过渡 适应目前公司的现状（人员素
5、质低、管理基础薄弱） 成本控制的需要 项目管理能力的培养和提升 适应集团科学化发展需要，有一定的前瞻性,第11页,北京城建集团房产和建设是以事业部的形式合在一起的，强调整体运作灵活性,第12页,中关村建设集团房产和建设是部分分开的，总部强调协调职能,第13页,福建三木集团房产和建设是完全分开的，并且在集团层面重点突出了房产营销策划职能,第14页,导 读,组织设计的基本依据 组织设计思路 组织预案 初步建议,集团的功能定位 施工管理模式,第15页,解决永大目前的组织问题，关键是解决集团的功能定位和项目管理模式,第16页,操作型集团运营过程中应具备以下职能,人力资源管理,财务管理,战略决策,行政事
6、务,法律事务,公关宣传,信息系统管理,采购供应,生产运作,技术管理,质量管理,审计监察,资产管理,经营计划管理,前期开发,规划设计,销售管理,工程预算,物业管理,管理职能,业务职能,第17页,按照集团职能配置要求合理确定各层次职权,成本中心,模拟利润中心,利润中心,投资中心 利润中心 成本中心,责任,本单位内部人事权,本单位内部中层 及以下人事权,集团及下属公司管理层人事权,人事权,一定权限内行使,一定权限内行使,重大事项财务决策权,财权,无,一定权限内行使,重大物资统一采购,对外：采购,无,无,统一营销策划,营销,统一核算、内部核算,内部： 管理权,内部核算,一般管理权力,项目部,一般管理权
7、力,重大事项及最后决策权,权力,内部核算,统一核算,核算,区域公司,集团公司,第18页,现代项目施工管理的内容和特点,项目施工管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负 责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制， 以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置， 保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企 业获得良好的综合效益。 项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三 控二管一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组 织协调。,项目施工管理是为
8、使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算 所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。 项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和 程序性。,内容,特点,第19页,施工管理的几种形式,优点： 人事关系容易协调 从接受任务到组织运转，启动时间短 职能专一，关系简单 缺点： 项目成本失控,模式一：部门控制式,模式二：项目型,项目经理（职能部门负责人）,本部门人员,其他部门人员,特征： 按职能原则建立项目组织，把项目委托给某一职能部门由职能部门主管负责，在本单位选人组成项目组织,适用： 小型的，专业性较强不需涉及众多部门的项目,优点： 能迅速有效地对项目
9、目标和各户的需要做出反应 缺点： 资源不能共享，成本高，项目组织之间缺乏信息交流,特征： 企业中所有人都是按项目划分，几乎不存在职能部门。在项目型组织里，完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，专职的项目经理对项目组拥有完全的项目权力和行政权力,适用： 适用于同时进行多个项目，但不生产标准产品的企业,公司,项目经理1,项目经理2,技术,技术,质量,质量,第20页,施工管理的几种形式（续）,优点： 能发挥各方面专家的特长和作用 各专业人才集中办公，办事效率高 项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便 不打乱企业的原有结构人事关系容易协调 缺点： 人员具有不同的专业背景，
10、配合不熟悉 人员容易产生忙闲不均,模式三：工作队式,模式四：矩阵式(目前永大采用）,特征： 项目经理在企业内抽调职能部门的人员组成管理机构，项目管理班子成员在项目工作过程中，由项目经理领导，原单位领导只负责业务指导，不能干预其工作或调回人员。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原在部门。,适用： 适用于大型项目，多工种、多部门密切配合的项目,优点： 将职能与任务很好结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求 能够充分利用人力及物力资源并促进学习、交流知识 缺点： 由于双重领导，各项目间、项目与职能部门间容易发生矛盾,特征： 项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门
11、的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源,适用： 适用于同时承担多个项目的企业,技术部门,项目经理1,项目经理2,项目经理3,项目经理,技术部门,技术人员,质量部门,质量控制人员,财务部门,财务人员,质量部门,第21页,导 读,组织设计的基本依据 组织设计思路 组织预案 初步建议,预案一 预案二 预案三 预案四,第22页,集团总部定位,总部定位-以房产开发为中心 房产开
12、发中心突出房产项目前期规划、设计、营销、工程预算的职能，加强工程管理职能（变自我监督为内部制约监督），创建权限内材料采购管理系统 业务支持系统决策管理，人力资源管理，财务管理、审计监察、施工管理 决策管理 集团高层进行战略投资决策、战略规划决策等集团范围内的重大决策事项 人力资源管理 在集团总部层面统一进行人事调动和安排并制定业绩考核等相关制度，保证集团内部的人力资源管理的合理性和有效性 财务管理 完成财务核算、下属公司的财务控制以及集团公司投融资管理 审计监察 通过对财务、工程审计和项目质量、技术、安全监察保证项目开发顺利进行 施工管理 施工队伍独立出来管理，实行内部交易价格,第23页,方案
13、一:房产导向型组织结构,计划财务部,前期开发部,审计监察部,施工管理部,项目区,施工科,设备材料部,总经理,工程科,销售科,财务科,施工队长,人力资源部,综合管理部,工程管理部,规划技术部,市场营销部,供应科,战略投资部,副总,综合科,开发副总,工程预算部,各专业公司,物业管理部,各带班,项目区经理,综合科,预算科,第24页,方案一纵向剖析图,工程科,机料科,财务科,工程管理部,设备材料部,机料室,工程室,各带班,副总,项目区经理,项目区,项目 部,财务副总,销售科,财务部,市场营销部,预算科,工程预算部,综合科,前期开发部,开发副总,规划技术部,施工管理,施工管理部,综合办,第25页,方案一
14、的优缺点分析,优点 房产开发以及一些部室职能得到强化 与目前公司建筑施工的人员素质相匹配 强化了施工成本控制,缺点 公司老总的管理幅度仍然过广 在现有人员基础上，公司需要引进新的管理型人才（如人力资源，财务人员等） 现有的管理控制方式变化较大 不利于公司未来同时发展房产和建筑两块业务的战略构想的实现 建设将逐步萎缩，建设业务将走向外包，相关人员安置是遗留问题,主要变化 在开发部的基础上设置规划技术部、前期开发部、市场营销部、工程预算部，强化房产职能 设置一位副总统管项目建设的所有施工人员 增设人力资源部、战略投资部两个职能部门，加强人力资源管理和公司战略规划和战略投资职能 项目区增设预算科，加
15、强项目建设过程中成本预算控制 完善和改进了办公室和总监室、财务部现有职能，改为综合管理部和审计监察部、计划财务部,第26页,集团总部定位,总部定位-以项目管理为导向 业务支持系统决策管理，人力资源管理，财务管理，审计监察 决策管理 集团高层进行战略投资决策、战略规划决策等集团范围内的重大决策事项 人力资源管理 在集团总部层面统一进行人事调动和安排，保证集团内部的人力资源管理的合理性和有效性 财务管理 完成财务核算、下属公司的财务控制以及集团公司投融资管理 审计监察 通过对财务、工程审计和项目质量、技术、安全监察保证项目开发顺利进行 项目管理-房产模块 突出房产项目前期规划、设计、营销的职能 项目管理-建设模块 项目建设的业务管理中心，分为技术、生产、设备、材料供应等职能块。,第27页,方案二:初步分离型组织结构,计划财务部,前期开发部,审计监察部,项目区经理,生产管理部,总经理,机料科,销售科,财务科,人力资源部,综合管理部,设备材料部,建筑副总,规划技术部,市场营销部,生产经理,战略投资部,综合科,开发副总,工程预算部,工程技术部,各专业公司,工程科,机料室,项目经理,工程室,办公室,各带班,在原有部门基础上改换名称,此次方案新设部门,物业管理部,预算员,第28页,方案二纵向剖析图,工程科,机料科,财务科,工程技术部,设备材料部,机料室,项目经
