如何落实策略执行

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1、如何落實策略執行,2002.9.24 SY董事長室 林進宗,策略管理的PDCA . 三陽工業的經驗談,百分之九十的企業無法有效執行策略 ( 財星雜誌),百分之九十的企業無法有效執行策略,僅有 5% 的員工瞭解企業的營運策略,60% 的組織沒有將預算與策略連結,85% 經營團隊每月投入低於一個小時的時間討論策略,企業願景障礙,企業營運障礙,學習障礙,人力資源障礙,僅有25% 管理者的獎金是與策略連結,策略管理的問題點,缺乏將願景、營運策略落實為部門、個人行動方案的機制。 管理團隊缺乏策略溝通機制，導致目標分歧，無法形成共識。 欠缺全公司策略管理及績效評估工具。 目前獎酬制度並未與策略有效連結。

2、欠缺宏觀的經營分析、策略規劃及績效管理人才。, 徒有策略不足以自行,未能有效校準的績效管理,策略目標,= 各團隊的努力方向 不一致,策略管理的PDCA,策略性 方針管理,使命 願景 策略規劃 中長期目標,*專案管理 *異常管理 *經營會議,*目標與策略展開 *行動計畫與預算,P- 策略規劃,C 策略校準,D 策略執行,A策略績效評估,*對策促成 *績效評估 *獎酬與處罰,策略的連結,組織要往何處去?,我們如何到達那個地方?,我們如何評估自己做得有多好?,我們必須做好哪些事情?,我們怎麼衡量(而非怎麼期待)人們 人們就以怎樣的行為來回應,結果,公司目標需透過策略執行來達成 績效衡量必須與策略落實

3、程度連結,績效衡量,前提,策略,績效衡量可以激勵行為方向,目標,策略目標,策略校準後的績效管理,= 各團隊的 努力方向,績效評估,策略展開,“依組織權責分層負責,層層推展策略到組織的各階層，以便落實策略之執行.,集團策略,事業策略,公司策略,部門績效評估,個人績效評估,SY導入BSC專案以連結策略與績效評估,平衡計分卡(Balanced Scorecard),專案準備,診斷 Diagnostics 確認 Confirmation,績效獎酬提昇,變革管理(Change Management),第一週 2/122/16 2001年,第二、三週 2/193/2,第四八週 3/54/6,第九十六週 4

4、/9 6/1,第十七三十二週 6/4 9/21,導出KPI 確認計分卡,導入及執行,企業使命,4.1 SWOT,4.2 策略主題,4.3 策略目標,4.4發展策略地圖,10. 經營報告,2.內部分析,策略管理系統架構,5.2 平衡計分卡,5.3 績效指標 PI,5.4 設定目標,5. 目標展開,企業願景,關鍵成功 因素 CSF,企業標竿 BM,挑戰目標,8.績效評估,9.策略校準,經營目標,1.基本共識,4.策略規劃,方針檢討,3.外部分析,5.1關鍵績效指標 KPI,6.施策展開,7.實績控管,SWOT分析,SWOT分析,機會 威脅 強勢 如何發揮強勢取得機會 弱勢 如何改善弱勢克服威脅,從

5、SWOT產生策略主題 (Strategy Theme),連結四個構面表達事業單位策略面貌,2.內部流程構面,4. 財務構面,3. 顧客構面,1. 組織學習構面,策略的因果關係,願景及策略,所有構面校準願景和策略,學習與成長構面,要達成我們的目標，我們的組織必須如何學習和創新,要滿足顧客及股東，哪些營運流程必須執行的的非常的卓越,我們要提供顧客怎樣的需求上的滿足方能達成財務目標,財務構面,我們要達成什麼樣的財務目標，來滿足股東的需求,內部作業流程,顧客構面,平衡計分卡的四個構面,* 企業進行導入平衡計分卡時，並不一定僅限制在這四個構面，且各構面主軸也可依企業本質進行調整。,策略目標因果關係連結(

6、例),提升營收,提升利潤,顧客滿意,市場連動 的生產體系,快速回應,提升員工 生產力,精實 生產,發展策略 管理技能,建構 策略資訊,校準 個人目標,財務構面,客戶構面,作業流程構面,學習與成長構面,策略主題: 快速回應市場,經銷商滿意,顧客價值分析(Customer Value Analysis),價值,=,產品和服務的屬性,形象,關係,+,+,時間,價格,品質,功能,CVA 模式,產品和服務的屬性,形象,關係,產品 形式 (Form) 特性 (Feature) 性能 一致性 耐用性 可靠性 可修護性 產品造型 設計,形象 符號 媒體 氣氛 事件,服務 訂貨便利 交貨 安裝服務 顧客訓練 諮

7、詢服務 維修服務 其他各項服務,人員 能力勝任 謙恭有禮 信賴感 可靠性 敏銳性 溝通,通路 涵蓋範圍 專門技術 績效,財務構面,合理利潤 穩定成長,增加新品 業績比重,改進營運效率,平衡計分卡 - 財務構面展開(例),設定KPI/PI目標,明確策略管理單位,通常指定負責事業單位(或公司)經營計畫與實績控管單位為策略管理單位 負責將公司之經營計畫控管與策略管理結合,建立事業單位(或公司)成為策略核心組織 相關職掌: 負責促成事業單位(或公司)策略與衡量指標 針對關鍵衡量指標(KPI)設定主辦人 負責促成與協助KPI主辦人推動施策與建立部門或專案PI 進行KPI/PI之目標實績管理, 促成差異分

8、析與對策 推動策略目標之連結, 建立策略管理良性循環,實績控管,徒有策略不足以自行，檢查要點： 一、 企業的策略主題是否明確展開至各部門或專案? 二、 企業全體上下階層是否完全溝通了解策略目標? 三、 個別部門和個人目標是否認知配合企業整體策略? 四、 年度及中期作業計畫是否與中長期策略配合? 五、 是否因要績效考核而扭曲數據?,透過經營會議控管策略之執行.,管理單位報告 上次會議待辦事項追蹤報告 公司KPI達成狀況 提出異常KPI應行報告單位,經營會議系統,經營計劃資訊系統,檢討KPI目標未達成是何PI未達成?,KPI展PI,提出異常KPI應行報告單位,部門經營報告月次管理,達成率90%以下

9、之管理項目(PI)要進行差異分析報告 KPI/PI異常單位報告 本部門PI之目標實績趨勢圖(預估至年底) 部門績效達成率狀況 未達成之PI原因分析與對策(經營檢討) .以營業部門為例,個人績效評估表,XX駐地經理,策略展至個人績效指標(PI)考核,4-1(含)以下人員，個人考核項目統一由HR設定，個人不必設定作業 4-2(含課級以上主管人員) ，均需實施個人考核項目之設定作業 STAFF人員PI考核項目設定 課級、經理級主管 PI考核項目設定 日常管理項目設定 另同時考核職能(Competence)，統一由HR設定 例如策略規劃能力, 決策分析能力.,1.輸入個人PI 考核項目 2.考核項目依

10、PI組 之建議為58項,*.輸入各項目之 考核權重 *.權種值總合計 必須為100,*.輸入各考核項目 之年度目標值,個人及次單位的目標、薪酬和表揚制度完全與營運目標的成果相結合。 在管理階層中從上到下推展平衡計分卡 向員工傳達並推展平衡計分卡 以計分卡為方向校準個人目標 以團隊為基礎的績效管理 連結績效表現與獎勵，促進對組織成功的貢獻。 創造重視績效的組織文化,績效評估,策略校準(Strategy Alignment),重複修訂策略地圖與平衡計分卡,確保企業經營策略動態與環境變化相對應. 促進組織策略學習能力. 為了落實策略管理之PDCA循環，必須建立策略執行差異分析系統，分析差異原因提出策

11、略調整之對策及快速反應之系統； 策略推動之困難點通常在員工之心態， 因此有賴變革管理(Change Management)改變員工接受與配合執行策略,策略管理的預期效益,建立逐年釐清溝通公司營運方向、願景及策略目標的機制。 將有限資源集中在產品、流程、顧客及市場開發，激發突破性成長。 建立全公司策略管理及績效溝通與評估工具。 塑造從公司層次連結至部門、個人績效的策略性人力資源制度。 培育經營分析、策略規劃及績效管理人才。 藉以發展事業單位(Business Unit)或企業的願景，並在組織中有效地溝通使企業成為策略核心組織。,建立策略核心管理的組織與文化,今後策略管理全面展開與普及策略思考能力

12、上，尚須努力下列課題： (1) 將策略有關用語轉換為企業簡明易懂之語言，建立鼓勵策略性思考與討論的文化，提高對策略重要性之認知與共識。 (2) 由高階領導帶動變革，將策略管理作為公司營運PDCA之管理工具，讓全面策略管理成為持續性的經營計畫與控制循環流程。 (3) 以策略為核心整合組織資源，建立策略管理部門，明確企業總部的角色，整合與發揮事業單位的綜效。 (4) 將策略落實為每人之日常工作，將平衡計分卡與方針管理結合，預算與策略連結。 (5) 調整(Tuning)平衡計分卡，發展更客觀、合理與有效之績效獎勵獎勵制度,BSC / 績效管理： 將策略轉變為成果,期望的 市場地位,目前在市場 的地位

13、,期望的經營績效,目前的經營績效,BSC / 績效管理,策略支援願景，績效管理促成策略的實現 !,不斷的策略學習,提升高階幹部的策略思考能力 做對對的事Do the right things Right ! 是一個不斷的策略學習過程.,集團經理人大會會議結論,1. 從本次會議的討論,了解到董事長的經營理念集團及經營目標與策略方向; 並且知道本田關係的變化,經理人應有的想法與條件. 2.了解到各關係企業之經營目標與策略方向 觀摩與學習到各公司之策略規劃,並且也促進了相互的認識與交流,凝聚了集團的戰鬥力量. 3. 各公司應反映集團之經營理念與策略目標,進一步明確中長期(2007年)經營計畫與2003年經營計畫, 並於一個月後,由各公司總經理擇期分別向董事長提出報告. 4.董事長指示“質問事項”請各經理回答,集團經理人大會會議結論(補),4.董事長指示“質問事項”請各公司經理回答 質問： 一、 寫出你在自己擔當部門內所遭遇到的困難點 二、 針對上述困難點，寫出解決方案 三、 你認為公司在將來的五年、十年後是什麼樣子？ 四、 你對公司的期望是什麼？,