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1、一.如何成为成功的新主管,将会设计到,了解自己：我是主管！ 新任主管的60天 主管的使命 与下属共事 与上司共事,了解自己：我是主管!,-如何成为成功的主管,将会涉及到,做主管应该具备的基本条件 找准位置 如何受欢迎 主管的职责,做主管应该具备的基本条件,理论上讲，什麽人都能当主管，但要想当好成功的主管却不容易 素质，即能力=IQ +EQ,IQ 素质,管理能力 计划实施能力 沟通能力 应付下属能力 分析与解决问题的能力,管理能力,方法 水平 人事,有效利用组织内的资源，以达到索要结果的一种能力,计划实施能力,计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程 有目标的人才成功 有计划即是有具体目标
2、 进步的公司都有计划,沟通能力,改进工作的目标及标准 可能引起争论的事情 员工工作的态度和士气 不要以命令的口吻去要求员工做事 一面撒手不管的态度 注意口沟通 不要发出太多的命令 提供正好需要的资讯 减少批评多些赞许,应付下属能力,主管不仅要面对上司和客户，更多的时间是面对下属 人的工作潜力是惊人的，只要调动了下属的情绪，员工会发出工作潜力 掌握属下的情绪，并配之于一定的方法，就能成为游刃有余应付下属的主管,分析与解决问题的能力,遇事要多提问 不要自作聪明，孤立地解决问题 寻找替代方案 分析问题与解决问题的能力是一种技巧，更是一种技能。,EQ,心理素质 过人的忍耐力 坚强意志 果断 冒险精神
3、豁达大度,过人的忍耐力,控制寂寞 控制时间 沟通 控制承诺 控制忧郁,独立性,作为主管，也许我们会不时询问我们的员工： -“为什麽要工作？”回答会是： -“因为有任务啊!”或是： -“主管的命令嘛!” 如果我们的主管问我们呢？ -我们如何回答呢？,果断,果断出击，决不拖延是成功人士的作风，而被动出击，犹豫不决是平庸之辈的共性 需要灵活的头脑和敏锐的观察力去发现和识别机遇 要善于“见缝插针” 要见机行事，果断应变,二.找准自己作为主管的位置,我为什麽被提升为主管 -背景 -工作绩效 -公司需要 -其它部门的原因 -潜在的能力和才干 了解自己的部门 -受谁领导 -在公司的地位 -部门的竞争力 -与
4、本部门相关的部门 -部门的目标 -部门存在的原因,三.如何做一个受欢迎的主管,员工为什麽依赖并尊重我 充满自信的主管 富有责任的主管 坦诚率真的主管 坚持原则的主管 观感敏锐的主管 幽默的主管 富有经验的主管,公平待人的主管 懂得尊重人的主管 使员工发展所长的主管 作风稳健的主管 内行的主管 理解部署苦衷的主管 肯帮助员工成功的主管 善于沟通的主管 懂得批评艺术的主管,四.主管的职责,对公司的责任 对部门的责任 对员工的责任 对其他部门的责任 对客户的责任 对社会的责任,新任主管的60天,-如何成为成功的新主管-2,新主管的60天,第一个10天：了解并研究环境 第二个10天：研究上下游衔接部门
5、及左邻右舍 第三个10天：了解并重建自己的团队 第四个10天：争取首战告捷 第五个10天：及早发现问题 第六个10天：分析并发现问题,60天意味着什麽？,一辆新车已经度过磨合期 一幢新房子已经装修完毕 又一款新手机面世 又一种CPU被淘汰 将有一位新主管被肯定或否定,第一个10天：了解并研究环境,可怕而又有趣的10天 了解自己的生存空间： 你领导的人 你所在的部门的任务和竞争地位 领导你的人,你领导的人,至少占用一半的时间与你的员工交流，以更好的了解他们 交流的主要信息 所在部门的运作方式 主要业务及发展趋势，相关联系 员工的个人表现，态度，性格，相互关系 对每一个人的评估标准：能力与态度,领
6、导的基本出发点,骨干成员,新成员,刺头成员,庸员,态度,能力,高,低,积极,消极,评估员工的方法,观察员工的工作 收集新工作领域的资料和信息 前任上司及其它员工的侧面评价 问员工本人： 你在做什麽？为什麽？ 你要靠谁,靠什麽来做好工作？ 什麽会使你工作做得更好？,60天结束时,成功的新主管所领导的团队将全部由第二象限和向第二象限靠近的人组成 最伟大的将军是那些能够让普通军队发挥最大作用的人,新主管的60天,第一个10天：了解并研究环境 第二个10天：研究上下游衔接部门及左邻右舍 第三个10天：了解并重建自己的团队 第四个10天：争取首战告捷 第五个10天：及早发现问题 第六个10天：分析并发现
7、问题,你所在的部门的任务和竞争地位,成本价格 质量 服务 天然受保护地位 非天然受保护地位 优势有多稳固？哪些因素会破坏这种优势？ 维持现状的可能性如何？ 哪些措施可以比较容易巩固或创造竞争优势？,领导你的人,我们自己如何看待上司？ 上司的希望 会是在一周内达到事业的巅峰？ 在一两天内将所有的事弄得一清二楚？ 拘谨？ 不必故意隐瞒所面临的困境与挑战 当我取得成功的时候，上司将是最有成就感的人!,第二个10天：研究上下游衔接部门及左邻右舍,接下来该花精力在客户我们真正的衣食父母身上（我们没有客户？） 如果我们认为我的部门没有客户，这只说明我们还不是一个成功的主管 先搞清楚我们部门的受益人是谁？因
8、为我们的未来就取决于我们是否让他们满意我们要做两件事 进行“客户调查”，并将精力集中到客户身上,客户调查,客户对我们部门为他们所做的工作的评价（从自身及提供相似服务部门角度） 客户对我们部门的服务需求量 客户的看法 无论我们的部门是负责什麽工作的，都要并且也会找到一些标准来衡量我们的表现和在客户中受欢迎的程度，尽量定量进行评价,如果我是一位电话总机主管,评价标准和相关资料 电话铃响几声后会有人接听 客户是否常常被晾在一边 客户要等多久才能与自己想找的人通话 在客户看来接线员的态度如何？ 其它公司在这方面做得如何？,集中精力于客户身上,新主管的难题 面对大堆工作很难找到头绪 缺乏部门改革和提高业
9、绩的方法 只会盯着下属，虚张声势。软硬兼施以让他们干得在卖力些,收集信息,委托一个或几个员工将已掌握的所有关于客户的信息集中起来 最多用一天的时间 召集所有下属，深入了解资料的内容 听大家的意见和建议,谁是最重要的客户？,让全体员工来总结谁是最重要的客户 客户的最重要的需求是什麽？ 让大家从自身和提供相似服务的竞争部门两个方面来思考本部门是否很好的满足了客户的需求？是否能够满足客户的需求？,面对客户、面对问题,组织几次与客户的会面，而我们以新主管的身份参加 确保会面时下属在场，我们可以问几个笼统的问题 如有机会，可表扬个别员工的优点及他们对本部门杰出工作的贡献 不好的表现则应由本部门集体承担,
10、达成共识,整个部门是一个团队需要就任何必要的改进达成共识 职责分明 协作的工作流程清楚 工作进展情况透明 我们要有手段进行该工作的监控,重要提示,如果不集中精力在早期面对客户的需求和挑战上，我们的员工会误认为客户的需求和挑战对我们不重要 如果到出了问题才想起来解决这个问题，麻烦只会更多,开始吧，我们甚至连犹豫的时间都没有了！,第三个10天：了解并重建自己的团队,员工在态度/能力象限图中的位置 员工的三项最突出的能力 列出为提高工作业绩、发挥潜能，员工最需要做的三件事 确定每位成员在团队中的位置 与每个人面对面讨论 一次全体会议,解决特殊员工问题,第三象限员工： 如果他们已经在我们的感召下改善了
11、 如果没有：有可能改善或调离他们 第四象限员工： 如果它们改变态度：让他们离开是唯一的选择 第二象限员工： 最应该花精力的员工：只要有一点进步就应表扬,先解决态度问题，再处理能力问题,员工的三项最突出的能力,从员工的能力中发现最突出的前三项能力 财务能力、技术能力、写作能力、公关能力、分析能力、行业知识、谈判能 力、创造力、细节关注力 主管最重要的职责就是使部门内的资源得到最合理的配置和最充分的利用，而员工使我们最宝贵的资源之一,员工进步计划,员工最需要做的三件事： 能力不适应工作要求的员工： 表现出色的员工 工作限制了个性导致创造力下降的员工 工作兴趣下降的员工,让员工对工作充满兴趣是取得成
12、功的关键因素之一,确定每个人在团队中的价值,找到所有人的特长并与高效团队相融合 取长补短并不是创造“全才”，而是把整体不均衡但特点互补的员工组成一个团队，让每个人各尽所能，将时间和精力花在他们有能力切喜欢做的工作上 我们的职责就是在任何可能的情况下使之成为现实！,员工对我们的帮助,其实员工所能做的最大贡献就是做好本职工作-实质上就是帮我们做好工作，因为我们的任务比他们的更为重要 我们的职责就是使整个团队为我们的工作贡献全部智慧，所有有助于你提高效率的要求都是应得到满足 不能降低对员工的工作要求这是缺乏想象力和胆识的表现，最终受害的是我们大家。,与员工面对面,坐下来与每个员工讨论我们对他们的看法
13、、制定的计划以及如何提高他们的效率 态度要谦虚-因为我们不可能不了解事实 思路要开阔-应为三人行必有吾师 记录谈话内容 密切注意谈话后员工的任何努力、行动和效果，并适当反映,“让大家都知道”,个别讨论结束后应该组织一次全体会议 让每个人对各自职责的变化充分了解 了解如何在新的规则下进行工作协作 让大家了解我们的工作思路和作风,第四个10天：争取首战告捷,仔细选择第一战役的战场 确保这次战役由我们来领导 确保让整个部门获得荣誉 别出心裁 如果陷入困境 庆祝胜利 如果没有顺利成功,选择第一战场,选择一个可以出成绩的领域 整个团队普遍认同这种成绩是以前没有做到的，并让大家感觉不错和必须 它本身必须值
14、得我们为之投入精力，而且确实给我们部门及其它部门带来好处 能够吸引公司内外对我们部门关系重大的人的注意力,选择战场的具体操作,选择战场的两个标准 花的力气最小，且成功的把握最大！ 需要注意： 从绝对实际的角度出发，目标不要过高 保证整个团队都在考虑这件工作 任何员工都有充分的机会提出他们认为可行的方法,确保由我们来领导战役,必须确保我们在首战中立一个不可忽视的战功 （谁都知道而我们又要表现出满不在意的样子） 兵熊熊一个，将熊熊一窝。大家觉得跟着我们干，没错! 将领骄勇善战、身先士卒永远都会鼓舞士气,确保让整个团队获得荣誉,尽可能的点名表扬团队中在战术上特别付出努力的员工 闪光点 巧妙的战术 强
15、调取得胜利是团队集体努力的结果 这次胜利只是更多胜利的前奏,别出心裁,开始时要让外界对我们根本不抱希望或期望值很低 应该尽量调动部门内人员的情绪，但对外界（上司、其他部门及外部）尽量保密，否则在成功前外界的干扰会产生强大的负面影响 一旦直接问到我们：工作耗时久，任务多、复杂性强、成功的可能性小，或谈其它事情分散其注意力，总之，低调处理会是成功后的效果更好,如果陷入困境,计划开始后一周内发现极其困难时不要硬挺着-极有可能越陷越深 最好的办法：重新选择战场 所以，-一开始我们就应该又一个替补目标,工作不是爱情，过分专一是死脑筋,庆祝胜利,一定让部门有滋有味地搞一次活动 工作是充满乐趣的，如果取得了
16、很好的业绩都不兴奋一下，那还有什麽才能让我们的员工更开心？ 当部门在象过年一样兴奋的时候，人们在工作中追求的最美妙的六个字：-认可、赞扬、支持都会在令人满意的胜利中被唤醒 不要让我们的手下变得自满和骄傲！,如果没有顺利成功,永不言败，只是这次没有顺利达到目的 不要流露出沮丧和失望-尽管心痛的想自杀！ 集中精力迎接下一次挑战 十年面壁图破壁（尔非壁破） 挫折后的成功会让我们的员工更加兴奋，并更懂得珍惜！,第五个10天,问题在哪里？ 部门内部问题？ 公司内部各部门之间的矛盾 客户制造的麻烦 来自竞争对手的挑战 原则：在问题出现前找到它并且阻止它发生！,部门内部问题,我们涉及部门内部问题一般从哪里开始？ 部下及他们之间的争端 工作流程的通畅性 产生问题的员工是谁？ 愿意直截了当地表达自己看法的员工 不爱讲话、不爱抛头露面、不主动出击的员工,如何发现第二类员工的问题,找时间单独交流，尽量在感情和理性方面交流，挖掘潜在的问题 尽量在她来找我们的时候进行交流 尽量选择相对安静且无人打搅的环境下进行交流
