如何有效提升领导力

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1、有效提升领导力,北京劳动保障职业学院 李继延 院长 教授,课程总目标,本课程结束后，您将能够： 了解领导素质的基本要求； 熟悉几种领导理论的相关阐述； 掌握基本的领导技能要求； 在实践中主动运用相关的理论和原则。,一、领导素质的要求,1、领导行为与管理行为的对比,领导行为特性 革新的 独特的 开拓的 激励他人的 信任和授权的 长期的 解决做什么和为什么的问题,管理行为特性 行政的/事务性的 具体的 维持性的 依赖控制的 短期的 解决如何做和何时做的问题,讨论：“正确地做事与做正确的事”哪个更重要？,2、领导与管理工作重点的变化,3、领导素质的要求,（1）始终按高尚原则办事,以礼待人 诚信不渝,

2、（2）尊重个人的领导艺术,培养肯定个人尊严的文化,注重人才的选拔和使用,（3）勇于创新的精神,鼓励创造与冒险,授权与责任分担,（4）追求卓越的绩效,讲求实效,追求完美,二、介绍几种领导理论,1、最受爱戴的领导者的10个特点,（1）.正直诚实 （6）.善于提供支持 （2）.高瞻远瞩 （7）.襟怀宽广 （3）.鼓动性强 （8）.才智过人 （4）.精明能干 （9）.直率坦诚 （5）.公平公正 （10）.勇于承担责任 资料来源与Barry Posner 和James Kouzes的一项报告,三种行为：权威型、民主型、放任型,管理方格理论： （对人的关心、对工作的关心）,2、领导行为理论,3、权变理论,

3、情境变化: (指示型、推动型、参与型、授权型),权变因素：职位权力、任务结构、个人魅力,（1）重要性：控制 激励 情感表达 信息 （2）方式：正式 非正式 非语言 （3）有效沟通 听取内部意见 双向交流 及时反馈 内容选择 掌握技巧：简化、倾听、情绪、体态语,4、沟通理论,5、现代激励理论,（1）三种需要理论：成就、权力、归属 （2）期望理论：努力程度绩效吸引力概率 （3）公平理论：自己收入与付出 与他人比较 相对因素,案例分析,GE的杰克韦尔奇与琼斯,三、群体、团队与沟通,群体行为,群体 Group： 为实现某个特定目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合 正式群体 Formal

4、非正式群体 Informal 问题：为什么人们会加入群体？,群体的外部环境条件,组织战略 权力结构 正式规范 组织资源,人员甄选过程 绩效评估与奖酬体系 组织文化 物理工作环境,群体结构,正式领导 角色（知觉、期待、冲突） 规范 地位 群体规模 社会惰化 Social Loafing 匹配,群体凝聚力的影响因素,群体成员在一起的时间 加入群体的难度 群体规模 成员性别构成 外部威胁 以前的成功经验,工作团队,Work Team：通过成员的共同努力能够产生积极的协 同作用，团队成员的努力结果使团队绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。,团队与群体区别： 有机协作 团队绩效个人绩效,案例 挑战者号事

5、件可以避免吗？,1986年的1月28日的挑战者号事件可能是这十几年来最令这个国度痛心的事件。在这一悲剧中7个人丧生。现在有证据显示这些宇航员可能在最初爆炸中幸存，而可能丧生于宇宙飞船遇到水时所产生的不良影响。对于挑战者号事件的重述是为了解释当时发生事故的情景，可能发生的原因以及怎样可能避免这个事故和应该得到的教训。,挑战者号任务主要由两个复杂的系统组成：技术系统和管理系统。技术上的问题是那个麻烦的O型图，在压力和低温下不能提供所需的指标而失灵。工程师和管理者们都很清楚这个问题。那么为什么提早发射这个宇宙飞船呢？这可能用管理系统工作运行的方法解释吗？,摩顿-西奥科的工程师们即推进机器的经理人，对

6、这个发射充满疑议，并提出了在低温下可能出现的问题，即前面我们已经提到的问题。在另一方面，管理人员感到了来自NASA的发射飞船的压力。罗杰-贝奥斯波利是最反对发射的工程师之一，陈述了他所得知的情况，似乎是这样说的：“走开，别烦我们。”他说他感到无助。另一个工程师则被告之别管闲事。,最后，管理人员下达了发射命令。工程师们在决策时被排除在外，那么造成灾难的原因是什么？许多人认为在管理人员和工程师之间缺乏沟通。他们有不同的目标，一方面是安全，而另一方面是准时发射。另一些人认为负责任的人不想听到坏消息。然后，就不去听。仍有一部分人认为对于在命令之外的上下交流不够。还有建议认为管理人员与工程师之间，高级与

7、低级管理人员的地位差异妨碍了上下交流。也许在这项任务中存在着由于以前的幸运而产生的不正确的侥幸的自信。管理人员和工程师都知道这个问题，但在此之前并没有人员由此丧生，而且在这个团体中没有人想成为阻止发射的“坏家伙”。摩顿-西奥科可能也曾关心悬而未决的合同。,壮观的发射,惨剧的发生,鲜活的笑容,团队的类型,问题解决型 自我管理型 多功能型,如何塑造高绩效团队 （1）清晰的目标 （2）相关的技能 （3）相互信任 （4）一致承诺 （5）良好的沟通 （6）谈判技能 （7）恰当的领导 （8）内部与外部支持,沟通,Communication：意义的传递与理解。 “我不是说我没说过它，我说的是我没有说我说过它

8、，我希望你能明白我的意思。” G 罗姆尼（G.Romney),美国防部长唐纳德.拉姆斯菲尔德在2002年2月12日新闻发布会上语 据我们所知, 我们已经知道一些, 我们知道我们已经知道一些, 我们还知道, 我们有些并不知道, 也就是说, 我们知道有些事情我们还不知道, 但是,还有一些 我们并不知道我们不知道, 这些我们不知道的, 我们不知道. 以上言辞已被美音乐家谱写成”拉氏之歌”(不知道),沟通的功能,控制 激励 情绪表达 信息,沟通的原理,沟通的方向 正式与非正式沟通 非语言沟通 渠道的选择 克服沟通障碍,有效沟通的要求 听取内部意见 双向交流 及时反馈 内容选择 掌握技巧：简化、倾听、情

9、绪、体态语,(4)、排除沟通障碍 过滤 选择性知觉 情绪 语言差异,四、 领导力模型,领导管理与发展模式的主要特点,明确的领导评价标准 这些标准应当包括业绩结果和行为表现两个方面 以客观的数据为基础的整合的业绩评价系统 对关键人才重点投资 把人才作为企业的重点资本进行管理 把关键人才作为企业的财富而不仅仅是各业务部门的财富 业务经理把人才管理和自己的经营任务的完成视作同等重要 CEO是企业管理人力资源的最高的行政长官,“4E + 1E”领导素质模型 明确的领导行为评价标准,Envision 眼力（展望） Energize 魅力 （热情） Edge 魄力 （果断） Execute 能力 （执行）

10、 ETHICS 约束力 （道德）,Envision 眼力（展望）,发现有助于利润增长的、有意义和有新义的变革。提出实现这一变革的设想、战略和切实可行的计划。 我能够 将复杂的战略转化为简单的标准和行动内容。 提出改进公司运营的突破性设想。 密切注意顾客和竞争对手的动向，以发现未来的发展趋势。 对臆断和常规思维提出疑问。向现状发出挑战。,Energize 魅力（热情）,激励员工、顾客和合作者对美好设想的热情。对一切工作都注入极为高涨的个人热情。创造一个人人都满怀激情工作、有机会做出贡献的环境。 我能够 表现出对美好设想的热情。创造积极的工作环境。 向下属放权，扫除障碍，提供他们工作所需的资源。

11、承认和表彰人们的贡献。使他们感到自己得到珍重。 通过对下属的辅导、指导和支持，培养人才。 满怀感情和热情地与人交流。 在工作中投入高度的个人热情。,Edge 魄力（果断）,一针见血地切中问题的要害。做出大胆和及时的决定。坚持用更高的标准要求本组织。以实事求是的方式表示善意的不满。当业务或个人表现不佳时，给予警告。 我能够 做出以事实为基础的判断，在决策过程中采用严格的方法。 督促个人和本组织充分发挥潜力，制定有发挥余地的目标。 使人们承担义务，在他们的业绩未达到期待值时采取行动。 当某一个人、职能单位、创意或系统表现不佳时，给予警告。 以适当的紧迫感和重要感保持对首要工作的重视，不分散注意力。

12、 要有挺身而出的勇气，提出敏感问题或发表与众不同的意见。 为本组织所出现的问题承担责任。,Execute 能力（执行）,通过采用创新性的、经过检验的和严格的管理实践，比我们的竞争对手更快更好地实现重大成果。遵守承诺，守信。 我能够 按期完成工作，遵守对顾客和内部同事的承诺。 通过适当的紧迫感，将全团队的注意力集中到执行计划和取得成果上 根据需要参与运营的细节。 领导持续改进工作，工作流程，采用创新性的实践方法。 在保证质量的前提下、按时间和预算规定，对项目进行管理。 录用和选拔来自各种背景的、其才能可以满足业务需要的优秀人才。 在团队成员及团队之间鼓励合作。,Ethics 约束力（道德）,随时

13、随地以道德的方式开展业务。尊重所有的人和文化。不让个人的志向和情绪反应干扰工作。 我能够 将公司的利益放在个人志向之前。 公平对待、尊重所有的人和文化。 克制，控制自己的情绪反应。 表现出敬业的精诚。 建立个人信誉。获得他人的信任。 当个人目标或团队目标发生冲突时，选择对顾客和企业最为有利的行动。 与人打交道时有礼貌，周到，有涵养。 制定决策时考虑到员工的个人条件。 表现出言行的一贯性。 以道德的方式开展业务，遵守员工操行守则、公司的政策、职业道德、本国和国际法律。保证直接的下属也做到这一点。,道德困境练习：如果你是老板,你该怎么做?,五.领导技能,1、倾听技能,要求：专注、移情、接受、对完整

14、性负责的愿望 技巧：目光、表情、动作、提问、不打断、角色互换、不多说,2、反馈技能：,（1）强调具体行为 （2）对事不对人 （3）指向目标 （4）适当时机 （5）理解,3、授权技能：,（1）分工明确 （2）指明下属权限范围 （3）允许下属参与 （4）通知他人授权的发生 （5）建立反馈机制,（1）“热炉效应” （2）以平静、客观、严肃态度面对员工 （3）指明具体问题所在 （4）针对事情而不攻击个人 （5）允许员工陈述 （6）对今后改进达成共识 （7）注重环境因素考虑,4、训导技能,5、冲突处理,（1）回避 （2）迁就 （3）强制 （4）妥协 （5）合作,6、谈判技巧,（1）原则 （2）成功要素 （3）程序介绍,