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1、2019/8/19,1,大陸企業經營策略個案研究報告 -亞旭電子科技(江蘇)有限公司 授課暨指導教授：蔡信夫 教 授 協 同 指導教授：范志強董事長 學 生 ：王 偉 權 吳 梅 英 吳 生 鵬,2019/8/19,2,報告綱要,壹、 緒論 貳、個案公司簡述 參、研究主題與範圍 肆、分析與比較 伍、結論與建議 陸、專訪范董事長問題之題綱 柒、致謝,2019/8/19,3,壹、緒論(1/2),一、研究動機 (一)近年來台灣企業西進大陸投資與設廠絡繹 不絕，引發關注與探討人力資源的策略。 (二)台資企業在大陸如何有效運用人力資源策 略，以達成企業目標，實為一重要課題。 (三)大陸台資企業其人力資源
2、策略之成功 與否，足以影響該公司的經營績效。,2019/8/19,4,壹、緒論(2/2),二、研究目的 (一)分析大陸台資企業人力資源策略的 現況。 (二)探討大陸台資企業人力資源策略之 模式。 (三)研究大陸台資企業人力資源運用之優缺 點。,2019/8/19,5,貳、個案公司簡述,一、公司的發展歷程 二、公司之組織架構 三、公司之營業項目及主要產品 四、亞旭赴大陸投資的考量因素 五、亞旭赴大陸設廠之主要過程 六、亞旭大陸廠之營運現況 七、公司發展遠景之有利、不利因素,2019/8/19,6,一、公司的發展歷程(1/2),公 司 設 立 ：1989年08月 核准公開發行 ：1995年06月
3、核准/掛牌上巿 ：1997年09月/12月 設立上海辦事處：2000年06月 中 和 新廠落成：2000年10月 現任董事長上任：2001年02月 設立亞旭吳江廠：2001年09月 目 前 資 本 額：2002年07月實收35.27268億,2019/8/19,7,一、公司的發展歷程(2/2),通過 ISO-9002 認證：1994年07月 通過 BABT-340 認證：1994年10月 通過ISO-14001認證：1998年12月 通過 Cable Labs 認證：1999年06月 通過Eur-DOCSIS認證：2000年08月 通過 ISO-9002認證：1994年07月 通過ISO/TL
4、-9000認證：2002年05月,2019/8/19,8,二、公司之組織架構,2019/8/19,9,三、公司之營業項目及主要產品,(一)營業項目： 1.數據機等通訊產品之設計開發、製造及買賣 。 2.電腦多媒體產品之設計開發、製造及買賣 。 3.無線網路產品之開發、製造及買賣 。 (二)主要產品： 1.通訊類：56K Modem、ISDN CARD 2.寬頻數據通訊類： Cable Modem、ADSL 3.網路應用類 4. 無線網路類 5.局端寬頻通訊類,2019/8/19,10,四、亞旭赴大陸投資的考量因素,(一)土地成本： 基於大陸具有便宜的地價與租金。 (二)人力成本： 考量大陸擁有
5、大量而充裕的低價勞工。 (三)產業群聚效應： 考慮到相關產業及上、下游廠商群聚 於該 地區。 (四)接近巿場：大陸的廣大巿場具高度的吸引力 (五)卡位的需要：及早卡位、掌握趨勢。,2019/8/19,11,五、亞旭赴大陸設廠之主要過程,(一)2001/09/04：公司在吳江成立 (二)2001/12/07：開幕 (三)2001/12/27：開始量產 (四)2002/04/16：UL認證 (五)2002/05/27-28：SGS ISO9000/TL9000認證 (六)2002/06/14： TUV認證 (七)2002/07/16：CCC認證 (八)2002/12/30：二廠開幕 (九)2003
6、/01/02：ADSL生產線量產,2019/8/19,12,六、亞旭大陸廠之營運現況,(一)現行產能規劃 1.SMT：有18條生產線 2.焊接、測試：有1條生產線 3.DIP/ICT：有9條生產線 4.FCT/最終包裝：有6條生產線 (二)目前實際產能 1. 18條SMT生產線：130萬/月 2. ADSL/Router：600K/月 3. Analog modem：700K/月,2019/8/19,13,七、公司發展遠景之有利、不利因素(1/2),(一) 公司發長展的有利因素 1. 產能達經濟規模 2. 研發技術及產品線完整性領先同業 3. 推動知識管理創造價值與提昇經營績 效 4. 建置電
7、子化系統提昇全球兢爭優勢 5. 導入產品協同研發專案強化價值鏈,2019/8/19,14,七、公司發展遠景之有利、不利因素(2/2),(二) 公司發展的不利因素及因應對策 1. 關鍵零組件仰賴進口、原材料成本 高。 2. 景氣下滑，產品價格下跌。 3. 價格兢爭激烈，致利潤微薄。 4. 市場變化快速，產品生命週期短暫。,2019/8/19,15,參、研究的主題與範圍,一、研究主題-人力資源策略 二、人力資源策略之類型 三、研究範圍-亞旭公司的人力資源策 略 四、大陸台資企業之人力資源策略,2019/8/19,16,一、研究主題-人力資源策略(1/2),(一)定義： 1. 管理階層透過人力資源對
8、企業 面臨之問題進行反應。 2. 用以達成組織人力運用的目標。 3. 並維持及創造企業持續競爭優勢 其所採行的政策方針。,2019/8/19,17,一、研究主題-人力資源策略(2/2),(二) 與事業策略相互配合： 1.事業策略與人力資源策略是一種相互 依 賴及彼此影響的關係。 2.兩者相互配合可產生綜效。 3.有助於增強組織能力及競爭優勢。,2019/8/19,18,二、人力資源策略之類型(1/8),(一) Dyer(1988) 1. 投資策略(investment strategy) (1) 為因應巿場快速變遷，會聘用多 元員工，以提高企業彈性。 (2)企業與員工具長期關係故注 重員工訓練
9、及開發。,2019/8/19,19,二、人力資源策略之類型(2/8),(一) Dyer(1988) 2. 利誘策略(inducement strategy) (1) 其競爭策略通常為降低成本。 (2) 以薪酬制度來吸引員工留任 (3) 嚴格控制人工成本。 (4) 招募、訓練儘量減少， 以降低成 本。,2019/8/19,20,二、人力資源策略之類型(3/8),(一) Dyer(1988) 3. 參與策略(involvement strategy) (1) 其目的為達到高品質的競爭優勢 (2) 策略重點在於工作設計。 (3) 多數員工能參與決策。 (4) 提高員工的創新性。,2019/8/19,
10、21,二、人力資源策略之類型(4/8),(二) Bird & Beechler(1995) 1. 累積型(accumulation)策略 (1) 注重人才培訓。 (2) 強調終身雇用關係。 (3) 以公平原則對待員工，員工晉升 速度慢。 (4) 薪資以職位層級與年資為準。 (5)高階主管和新進員工的薪資差異不大。,2019/8/19,22,二、人力資源策略之類型(5/8),(二) Bird & Beechler(1995) 2. 利用型(utilization)策略 (1) 以短期觀點來考量人力資源 (2) 採隨意雇用制 (3) 通常由外部管道求得人才 (4) 較不重視員工的訓練與發展 (5)
11、 以個人技能來敘薪 (6) 員工間有較高的薪資差異,2019/8/19,23,二、人力資源策略之類型(6/8),(二) Bird & Beechler(1995) 3. 幫助型(facilitation)策略 (1) 強調長期雇用關係，但不提供終身雇 用的約定。 (2) 個人不僅需具備技術能力，同時與同 事要有良好互動關於訓練部分，員工 個人負有學習責任，公司則提供部分 支援。,2019/8/19,24,二、人力資源策略之類型(7/8),(三) MacDuffie(1995) 1. 傳統類型 (1) 大量生產 (2) 低團隊工作 (3) 品質控制少 (4) 少量的訓練 (5) 非激勵性的報償
12、(6) 廣泛的地位差異,2019/8/19,25,二、人力資源策略之類型(8/8),(三) MacDuffie(1995) 2. 混合類型 介於傳統類型與創新類型之間 3. 創新類型 (1) 彈性生產 (2) 高團隊工作 (3) 相當多的工作輪調 (4) 廣泛的品管控制 (5) 廣泛的訓練 (6) 激勵性的報償 (7) 最少的地位差異,2019/8/19,26,三、研究範圍-亞旭公司的人力資源策略,(一)研究對象：亞旭電子科技(江蘇)有限公司 (二)研究焦點：該公司其人力資源策略 (三)研究特色： 1. 屬高科技產業之公司 2. 為吳江經濟開發區之典型台資企業 3. 赴大陸設廠時間未滿兩年,2
13、019/8/19,27,四、大陸台資企業之人力資源策略(1/5),(一)族群中心策略 1. 定義：即選派台籍人員擔任台資企 業的管理職務 2. 主要原因： (1) 台資企業其管理經驗的傳承和技 術的移轉，台籍幹部居於主導的 地位。 (2) 在台資企業初期發展階段，台籍 人員對於企業的資金、技術及管 理方法最為熟悉。,2019/8/19,28,四、大陸台資企業之人力資源策略(2/8),3. 缺點： (1) 派駐大陸的台籍人員可能喪失躋身總公司 高層的機會。 (2) 實施族群中心策略，企業需付出昂貴 的經濟代價，包括額外的津貼與加給。 (3) 交叉文化管理可能引發衝突 。,2019/8/19,29
14、,四、大陸台資企業之人力資源策略(3/5),(二) 多中心策略 1. 定義：即選聘中國大陸當地人員擔任 台資企業的管理職務。 2. 主要原因： (1) 大幅降低人事成本，免除不必要的 外派人事費用。 (2) 避免交叉交化管理引發的摩擦。 (3) 利用大陸底廉工資，吸引優秀人才。 (4) 降低政治敏感所可能受到的影響。,2019/8/19,30,四、大陸台資企業之人力資源策略(4/5),(二) 多中心策略 3. 缺點： (1) 由於大陸與台灣兩地的價值觀差異頗大， 大陸管理人員可能對於台資企業的經營理 念產生認同障礙，因而未能貫徹公司決策 以致影響績效。 (2) 大陸管理人員對管理及行銷較為生疏
15、，可 能存在應變無效率的問題。 (3) 財務權與人事權的授權可能導致貪污及叛 離，使企業遭受嚴重損失。,2019/8/19,31,四、大陸台資企業之人力資源策略(5/5),(三)全球中心策略 1. 定義：即在全球範圍內尋求優秀人才擔任 台資企業的管理職務 2.主要困難： (1) 大陸台資企業95%屬中小企業，因此不具 備尋求全球人才的實力。 (2) 全球中心策略要付出昂貴的人事費用。 (3) 全球中心策略需面臨嚴重的跨文化管 理矛盾，而要較長時間的調適。 (4) 華人企業的家族主義濃厚，極少信任由國 際人才來負責台資企業之經營與管理。,2019/8/19,32,肆、分析與比較,一、分析模式 二
16、、環境偵查 三、策略形成 四、人力資源策略 五、評估與考核,2019/8/19,33,一、分析模式,2019/8/19,34,二、環境偵察(1/2),（一）外部環境分析 1.機會： 大陸員工學習力快 競爭力強 學習動機強烈 2.威脅： 大陸員工對薪資差異比較心態嚴重 對周邊廠商薪資結構反應敏銳 各省籍員工文化觀念差異,2019/8/19,35,二、環境偵察(2/2),（二）內部環境分析 1.缺點：擴廠速度過快，人力規劃無法 妥善因應，導致所招募之人員 素質參差不齊，影響工作效率 2.優點：主管人員優秀且管理及生產經 驗、技術均豐富,2019/8/19,36,三、策略形成(1/3),企業使命： 1. 顧 客 滿 意 2. 同 仁 樂 意 3. 經 營 得
