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1、广发基金数据库营销项目合作建议,价值链整合与营销创新 黄 琦 博士 2009年6月24日,起点与导入,产品/服务价值,顾客价值,顾客,价值,营销不是以精明的方式去兜售自己的产品或服务，而是一门创造真正客户价值的艺术。 菲利普.科特勒,问题,在竞争中我们可能面临2个最为核心的问题和挑战 问题和挑战1：企业的资源是否足够建立核心竞争优势？ 问题和挑战2：如何创立独特的营销策略？,认识价值链,认识价值链,价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势企业所创造的价值，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最
2、有价值的战略环节企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉只要控制住这些关键的战略环节，也就控制了整个价值链企业要发展或者保持自己的竞争优势，并不需要在企业的所有环节上都保持优势，关键是发展或者保持那些创造价值同时产生比较优势的战略环节的优势。,价值链与营销管理,价值链整合对企业的价值,发展核心能力，建立竞争优势：价值链理论完全颠覆了传统的“木桶理论” 实现企业价值链的横向整合，提高运营效率，避免“规模陷阱” 价值链核营销是提高客户忠诚和获取长期价值的有效手段,价值链整合表现方式,虚拟企业：为了追求最大适应性和
3、实现敏捷制造，以快速把握变化的机遇，在多个优势互补企业之间形成的、暂时的公司联盟，就是虚拟企业。 波音747飞机的制造需要400多万个零部件，但是这些零部件的绝大部分都不是由波音公司内部生产的，而是由分布在全球65个国家中的1500个中小企业提供的。 战略联盟 ：个或多个企业为了实现一定的战略目标，在一定时期内对价值链上进行的某项或几项活动的协调和共享，以此来聚合彼此在价值链不同环节上的核心专长，合作创造更大的价值它通过对各个成员技术、信息、资金管理和市场资源的重新组合，获得更大的协同竞争优势，为顾客创造更大的价值。 产品品牌联：OEM 产品开发联盟： 销售联盟，例如神州数码利用自己的渠道优势
4、全面代理东芝笔记本产品。 供需联盟：零部件供应 市场开发联盟：如法国家乐福超市就是通过这种方式巧妙的提前进入中国市场的 品牌授权联盟：奥运会,表19-4 价值链的利益,对香港和台湾地区252家企业的调查结果，2008年,价值链整合的价值,如何进行价值链整合,方向： 向上整合上游价值链 整合生产链 整合营销和下游服务链 如何选择 以顾客价值为起点的价值链整合 以资源为起点的价值链整合 以核心竞争优势为起点的价值链整合 以突破为起点的价值链整合 关键要素 角色与定位 ROLE AND POSITION 整合者的价值 标准/利润源/品牌 整合参与者的价值 溢价/成本/利润,传统营销重点,价值链整合营
5、销重点,交易 顾客 营销传播工具的组合 大众传播媒体（单向传播） 问题营销 根据去年计划调整 单一职能组织 单功能专业能力 大众营销 与一般代理商合作,关系 关系利益人 品牌讯息的策略一致性 互动（沟通） 任务营销 自主性营销规划 跨职能组织 强调核心能力 数据资料驱动营销 与整合营销代理商合作,许多老企业，如IBM,GE等公司都是通过价值链整合营销策略才将公司提升至前所未有的新境界的，组织年龄尚轻的中国企业应该如何规划整合营销体系?,价值链整合营销以实现客户价值最大化,中国企业目前的营销理念处于关系营销向整合营销的过渡阶段，随着营销运作的完善化, 将逐步过渡到价值营销阶段,价值链整合营销以实
6、现客户价值最大化,价值链营销的几种方法,数据库营销与精准营销： 网络营销： 大客户营销： 视频营销： 交叉营销： ,交叉营销方法,交叉销售(Cross Sales)与升级销售(Upward Sales),交叉销售与升级销售都是是指企业通过发现一位已有顾客的多种需求，并满足其需求而实现销售多种相关服务或产品营销方式。 不同的是,交叉销售的产品可以是不同功能和用途,各个产品之间可以互补；而升级销售的产品为功能和用途相似,但产品等级不同。 案例：领带 金杯汽车,升级销售,交叉销售,交叉营销方法与案例,行业竞争核心要素在不断变化，如何在大浪淘沙中形成核心竞争力？,以往关键成功因素 4PS,保持成本优势
7、 保证稳定质量 注重引进吸引国外技术 侧重销售管理 注重售后服务保证客户满意度,新的关键成功因素 4C CCDV模型,新的市场战略,以往市场战略,市场/消费者,真正做到面向消费者，而向市场的整体企业战略(树立优质品牌形象，技术创新为消费者服务，注重整体营销和售后服务) 密切注意分销渠道的演变，通过规模经营提高现有网络效率，提供多元化服务 保持和发挥成本优势,Creating, communicating and delivering value P. 科特勒 2008,Consumer Cost Convenience Communication 特劳朋 1990,案例分享 ZARA,价值链的
8、变化趋势，都在学习ZARA，ZARA成功的本质和源泉是什么呢？,Zara作为Inditex最重要的品牌，其成功来自独特的价值链定位和有效的营销执行,案例分享 ZARA,行业生命周期,随着市场的发展，消费者日趋多样化，同质化,消费者对品牌、服务、使用价值等方面提出更高的要求，同时希望产品在安全、舒适、节油环保等方面不断进步 竞争厂家增多，产品同质化,转换成本低，消费者掌握信息能力增强,整个行业逐步进入成熟阶段,厂家规模增强,竞争加剧,将进一步分摊市场，对于细分市场的挖掘和现有细分市场营销能力的挖掘成为行业的关注重点,产品由高速成长期向成熟期迈进，独特的品牌价值成为可能，消费者对产品需求呈现多元化
9、,并拥有较大选择空间,生产资料的消费特性再购率较高/品牌忠诚日益集中与品牌转换成本降低,案例分享 ZARA,Inditex是一家多品牌、纵向一体化的全球范围的时装零售商,男式、女式及婴儿休闲装，流行时装 1507 家商店 65个国家,男式休闲装 449 家商店 22 个国家,30岁以上男女经典款式服装 523 家商店 39 个国家,10-20岁青少年服装 651 家商店 17 个国家,10-20岁青少年服装 高端市场、高品质产品 313 家商店 18 个国家,女式内衣 中档市场 285家商店 18个国家,案例分享 ZARA,Zara作为Inditex最重要的品牌，其成功来自独特的战略定位和有效
10、的执行,案例分享 ZARA,Zara的时尚程度与一些世界顶级品牌相近，但价格却是大多数消费者可以承受的,1) 时尚程度综合考虑季数、款式等因素,时尚程度 1),价格,每年12季服装，而Esprit正由每年4季向6季改进 每年32,000多款新的式样,案例分享 ZARA,Zara 的设计流程不同于其它品牌，它始终把顾客的关注和最新市场潮流放在最重要的位置,大量的时尚观察员分布在酒吧等时尚场所，并出席各顶尖品牌的发布会，搜集最新时尚信息，及时向总部汇报,案例分享 ZARA,Zara 为了节约成本，除了每年两次的店内广告外几乎没有其它促销活动,不用太多的促销来建立品牌忠诚度,以快速变化的新潮时装来吸
11、引消费者,以强有力的品牌形象来帮助新品推介,以商店和消费者之间的沟通来弥补缺乏广告的不足,不同的商店拥有不同的时装：在某一家商店找不到的款式或许在附近的另一家商店中可以找到,在全世界一流的地方开店:,纽约5th Av. 东京 Shiboya 巴黎 Champs Ely sees 伦敦 Regent Street,案例分享 ZARA,Zara首创了时装零售市场上的快速反应概念并一直是这一领域的创新者,资料来源: Fortune 报道, Straits Times 报道,最新时装 流行趋势,设计,生产,商店,商店,商店,每年都创造出超过 10,000 项新的式样,1015 天,每周两次,与之形成对
12、比，Gap 或 H.&M. 在这一过程上需花费 35 个月的时间,其结果是： 库存降低， 存货周转率 达到 11次/年, 3 周,案例分享 ZARA,案例分享 ZARA,新价值链,以顾客价值为起点的价值链整合与营销,案例分享 圣为纸业 BPS,传统的业务模式：,背景： 传统价值链弊端： 包装业务由前期规划、原材料采购、设计、生产、打样等环节组成。在传统的运作 模式下，存在五个方面的问题： 周期长 质量控制难度大 容易出现短板 管理成本较高 无暇顾及资源与环保 企业战略需要： 利润下降 发展瓶颈 企业家愿景,案例分享 圣为纸业 BPS,圣为提出了BPS（Brand Packaging Solut
13、ion）的理念是：通过专业化和资源整合，改善包装业务价值链，为终端用户提供品质好、成本低的产品，提升包装品质和客户价值，注重资源的节约和环境保护。圣为作为专业的包装解决方案提供商，形成包装业务资源整合的平台，包装理念、前沿技术研究开发的平台和包装业务价值链优化的平台。,以企业资源和行业趋势为起点的价值链整合与营销,圣为纸业的价值链整合和营销创新分为五步骤 首先进行价值链分析，找出企业活动中的战略环节在企业的价值活动中，创造企业价值的关键环节 企业进行业务模式和流程再造，通过分解和重构价值链，实现价值链的横向一体化，由位于价值链上的各个企业分工协作并组成战略联盟来共同完成价值创造过程这是流程再造
14、 实施价值链整合，从纵向一体化向横向一体化转变，横向一体化的本质就是企业充分利用外部资源以快速响应市场需求 建立和完善组织和人力资源体系体系 规划新的营销体系：原有的客户主要是印刷企业，发展为： 医药包装解决方案 快速消费品包装解决方案 彩盒手袋解决方案 DM系列解决方案 整体纸张解决方案五大系统客户，客户类型发生根本改变，价值链共享的营销理念基础上，营销体系和策略的全面创新，比如奥康、红蜻蜓、DELL、云南白药等行业客户,案例分享 圣为纸业 BPS,财务收益：持续3年增长保持35%速度；2008年达到20亿以上元人民币，利润增长良好；BPS业务模式在公司利润比例上升到54%； 品牌收益：新的
15、品牌战略提升了圣为纸业品牌想象力；公众品牌 价值链收益：用户/印刷厂/纸张供应商/政府/社会 整个价值链均有收益 社会收益：2007年中国管理学院奖 2006、2008年连续获得国际包装设计最高奖“世界之星”、“包装之星”等多项大奖,案例分享 圣为纸业 BPS,价值链营销总结,关键因素 品牌 角色与定位 ROLE AND POSITION 独特性 价值链营销的收益 整合者的价值 标准/利润源/品牌 整合参与者的价值 溢价/成本/利润,外部提升：充分整合优化产业链，加强网络优化与管理、提升营销推广力,配件供应,钢铁,橡胶,电子,机械,战略面的价值链深度整合策略 采取横向一体化竞争策略，整合上下游
16、资源，以入股、兼并等方式整合原材料供应商，建立策略联盟，努力降低原材料交易成本，从而降低产品生产制造成本；整合下游经销商、维修站资源，建立网络推广战略共同体，在辅助下游做大的同时提升自己的控制能力,加强市场营销研究与网络整合优化，扩大市场占有率 加强市场营销研究,挖掘顾客深层次需求,开发新的市场 加强市场营销研究,尤其是影响行业发展的政策法规研究,充分利用政策 加强渠道网络管理与网络拓展，扩大网络规模，形成强大的经销、代理、维修服务网络，造成网络规模经济 战术策略面的提升营销推广力、尤其是销售力、品牌力、服务力 加强外部整合营销传播，尤其是逐步打造外部品牌营销传播平台，逐步维系渠道、顾客品牌忠诚，提升服务利润空间,经销商,服务商,上游相关产业整合,下游（经营单元） 经销商、维修服务以及为服务所提供的零配件供应商,努力建立产业战略联盟，前向一体化,制造商,一级经销网络,二级经销网络,三级经销网络,
