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1、基于价值管理的战略管理,2002年5月9日-2003年1月23日,一、价值评估作用,估测公司价值及商业备选方案价值。如：新产品引进/资本支出/新市场介入/成立合资企业 评价重大交易。如合并/收购/资产出售/资产重整/股份收购 运用以价值为基础的管理检查业务活动绩效，并确定其关键目标。确定目前从事/策划的业务活动是否创造价值绩创造价值的程度 为主要相关权益者就企业价值提供信息，说明其战略/计划/经营活动所能创造的价值,为何评估价值,1.价值是衡量企业绩效的最佳标准 2.股东是公司中为增进自己权益而同时增进每一人权益的唯一利益者 3.成绩不佳的公司会看到资金将流向其他竞争者,1.价值是衡量企业绩效
2、的最佳标准,只有价值标准才要求具备完整信息 价值标准关注长期价值 价值标准可评估各利益方价值 价值标准是各利益方利益的平衡 基于价值的决策不会只限于眼前,公司相关权益者,员工,客户,股东,政府,资金 提供者,公司 价值,供应商,价值标准可评估各利益方价值,2.股东是公司中为增进自己权益而同时增进每一人权益的唯一利益者,并非所有利益方为确定他们的利益，都需要使用完整信息 股东是公司现金流量的剩余索取者。在考虑自身利益的时，需先考虑各利益方支出，唯一需要掌握全部权力要求信息（竞争条件下）,3.绩效不佳的公司 会看到资金将流向其他竞争者,资源提供者要求得到高于社会平均回报率，公司管理者要赚取高于资本
3、成本之利润 回报不高时，筹资困难，价值毁损,管理层任务,公司运行效率的提高是为了股东价值最大化。以此为目标，所有其它相关权益者将因此而收益,二、价值管理人,价值管理特点 -长期性 -价值取向性 -制度化 -持之以恒的主动性 -人员广泛性,EG公司,EG公司 销售3，350 利润233,消费品 销售2，100 利润145,贷款 销售 利润3,物业 销售 利润5,报社 销售100 利润15,家具 销售850 利润25,食品 销售500 利润40,单位：百万美元,1.背景,EG公司,问题 -数年来，公司销售收入增长低于通货膨胀速度，股本回报率只有10%左右 -公司未能实现整体增长和业务收入计划 -股
4、票价格落后于市场，股东不满 -公司高层不满,EG公司,改革者拉尔夫 -目标，使市场相信公司价值高于目前市场价值 -评估公司现状，由公司高层人员参加 可听取各高级经理对各自业务前景的判断； 以后还要借助于这些经理发挥作用，所以现在就吸收他们进来； 这种评估以后要定期搞，现在就是开始。,2.改革,EG公司,结构调整框架,1.现时市场价值,5.重组后 优化价值,4.内部/外部改进 后的潜在价值,3.内部改进后可 带来的潜在价值,2.公司价值现况,看法的差距,重组机会 最大化,战略和 经营机会,财务工程,出售资产和 收购机会,EG公司,1.现时市场价值 确定相对于其他投资而言的股东收益,4.综合市场看
5、法 确认何种假定构成了判断现时市场价值的依据,2.分析比较性公司绩效 建立作为市场绩效基础的公司绩效初步状况,3.了解公司现金流量 确认公司现金的产生、投入及投资回报,1.现时市场价值,EG公司,股东 股息 211 所发行的新股 52,新债务 250 利息 30,债务供应者,675,103,152,96,26,13,-118,262,257,416,41,25,2,5,1008,947,目前年度现金流量（百万美元）,2.公司价值现况 -条件 预计现金流量 对每部分业务分别评估 借助于业务计划，如：销售增长/毛利/流动资金及资本性支出/各部门资本成本 -发现 基于历史状况的公司价值低于其市场价值
6、 食品业务价值低于公司对其投入价值 公司价值主要有消费品业务体现 公司总部成本占公司价值25%，负担沉重,EG公司,EG公司,单位：百万美元,EG公司,初步结论 -消费品对公司绩效影响巨大，应做得更好 -食品应修改方针，确保价值而不是数量 -家具集中合并比预计的更为重要，应取得成功 -应做出更大努力，以免股票下跌,EG公司,3.内部改进后可带来的潜在市场价值 -只有通过进取性的计划和战略，才能提高公司价值 -步骤 第一步：确定各项业务主要价值驱动因素 各项业务主要价值驱动因素 消费品销售增长/营业毛利 家具增加营业毛利 食品降低资本密集度/增加毛利,EG公司,5,6,1,-2,10,5,14,
7、4,0,消费品,家具,食品,销售 营业 流动 增长 毛利 资金,销售 营业 流动 增长 毛利 资金,销售 营业 流动 增长 毛利 资金,价值驱动因素： 关键经营手段变化对价值影响（%）,各个因素每变动1%：,EG公司,第二步：评价各项业务改进绩效的前景 -将各项业务与类似公司比较； -对各业务进行分析，比较相对成本/生产率/竞争与投资/财务状况； -结论 消费品一直在压缩研发/广告费用，以产生现金，用于其他业务。短期增加这些费用可增加销售，并将高毛利产品投入市场；价格低于一些不知名品牌。提价后增加的价值可抵消销售减少损失；销售队伍能力不及同类公司一半；销售成本有降低机会，如采购和存货。如此，消
8、费品业务可提高价值25%。 家具应关心毛利而不是增长。如细分市场/改进设计/管理信息与控制 食品竞争激烈，与消费品无协同效应，需继续投入，产出不足以抵偿机会成本。收缩或特许/管理合同办法。对公司价值贡献不大。 其他一一评估 总部效率低，管理费用大，有压缩机会。,EG公司,115,50,150,145,65,消费品 2115,各项计划价值,2640,潜在价值,潜在行动,增加研究与开发，产出25%,3年内投入巨资用于广告支出促进销售增长5%,价格提高3%，销售下降3%,降低销售队伍成本,降低销售成本1%,EG公司,潜在价值对计划价值比较,EG公司,4.外部改进后带来的潜在价值 4种情景下的外部价值
9、 -出售给能够实现公司经营和战略协同作用的另一家公司 -上市或易股成新 -管理层或第三方债资收购全部股权 -清偿处理,EG公司,EG公司,财务工程潜在价值 -公司有强大现金流量，可支持更多债务，目前信用等级AA级 -公司目前对资本需求有限，没有资本扩张和收购计划 -今后6个月新举债5亿元，以此回购股份，形成一个更具税务效率的资本结构，这部分股份市值为2亿元，税负40%,EG公司,5.公司业务结构重组计划 -按业务领域逐一确定行动计划 -各途径对提高价值影响,EG公司,重组行动计划表,EG公司,改进消费品业务，使其不低的价值再翻一番:提高价格，增加广告和新产品开发与投资；改革直销队伍以提高生产率
10、，从领先的消费品公司聘请一流销售经理，压缩无节制增加工作人员的职能 加速各家具公司合并，且在集中合并后调整其计划方向，重返大众市场而不是高档市场 停止食品进一步扩张，准备出售 准备出售融资公司业务，采取措施削减余下业务活动 出售报社和物业开发公司，这些业务虽有价值，但分散了公司力量 审查公司管理费用，将职能转到下属公司，留级少数人维持运转 借款5亿元，重定公司资本结构，目标BBB而不是AA 制定战略，让投资市场了解其结构调整计划以及该计划对公司价值的潜在影响,业务结构重组行动计划,EG公司,重组创造的价值,EG公司,历史推断,业务计划,业务行动,结构重组,1850,2650,3625,4120
11、,10%,51%,72%,股票市值 2400,EG公司,改革计划公布后，市场反映积极，头半年高于市场平均增长40% 公司经营好转，重组计划逐步落实 尚需确立价值管理方针，发挥价值管理潜力 建立价值管理的步骤： -1.将业务计划和业务绩效考核集中在价值创造上 -2.制定立足价值的指标和绩效尺度 -3.调整公司薪酬制度，强调为股东创造价值 -4.明确按照对价值的影响，评估各项战略性投资决定 -5.就公司重组计划与股东和分析师进行充分的交流 -6.重新规定财务总监的职能,3.价值管理人,EG公司,以前问题 -制定公司/部门业务计划时，未重视价值创造 -业务绩效的评估对价值问题重视不够 责任 -价值创
12、造是管理层责任，各项业务均应考虑价值创造，每年都应进行价值创造循环思考，发现重组和价值提升机会 方式 -改变思考方式， 进行业务能力/资源利用计划/竞争分析/进入新行业考虑等，要以创造价值为宗旨 -在业务方面致力于驱动价值创造上，如毛利/数量增长/资本利用率。着眼于价值创造而不仅是销售增长,1.将业务计划和业务绩效考核集中在价值创造上， 将价值纳入计划,EG公司,同时反映增长/投资资本回报率 经济利润 经济利润=投资资本*（投资资本回报率-资本的机会成本） -公司价值=投资现值+未来经济利润折现值 -收益期限内的经济利润最大化可保证现金流量最大化 传统指标局限性 -净利润，不能反映因创造利润而
13、占用的资本机会成本 -投资资本回报率忽略了价值创造与增长 指标体系 -公司价值经济利润 -战略业务单位经济利润 -职能经理如制造经理：质量/单位成本/交货期；销售经理：销售增长率/价格实现率/销售费用率 -财务职能转变,2.制定立足价值的指标和绩效尺度,EG公司,围绕各项业务的经济利润指标而设计的延期取酬方案，同时注重业务状况计划（价值驱动因素) 薪酬设计依据：业务状况计划执行情况；价值驱动因素目标实现情况；对价值创造影响,3.按价值取酬,EG公司,转变公司在资本支出/收购领域等重大开支方面的决策/思维方式 资本支出 -过去做法：尽管已经采用现金流量折现法，但是_与各业务战略和计划联系不够紧密
14、，无法从总体上考核和评判；一向使用公司内的基准回报率评估：未反映不同业务风险/基准回报率过高，使一些高于机会成本但低于基准水平的机会被放弃，标准虽高，但支出效率未必高/评估过程是在进行预测数据游戏，而不是资额支出本身 -改进：将开支周期与业务战略/计划结合起来；实事求是评估开支；分业务部门立定基准回收率，反映相应机会成本 收购 -问题，家具业务收购花费太多 -改进：原则，要么股东得到的现金流量大于公司的支付价格，要么不收购 -做法：1.评估目标公司现时价值2.按价值管理循环评估改进机会，并评估目标公司管理层/公司自身改进能力3.评价目标公司与公司自身及相关业务协同作用及对价值影响，做出具体评价
15、4.评价收购所创造出的战略选择，如进入新技术/新产品 -操作：知道需付多少钱/收购后干什么；目标公司对其他收购者价值，以免无目的的竞价/新业务不一定要通过收购实现，合资也可,4.评估战略投资价值,EG公司,提高投资者和分析师对公司的信任程度 -公司应密切注意分析师对公司绩效和公司前景的看法可确保从市场得到信息来评估公司；市场的确精明 -可从投资者了解很多对公司的看法行业选择和竞争者方向；公司应向对待客户一样对待投资者 -定期与分析师和投资者交流，向投资者公布公司前景计划,5.制定投资者交流战略,EG公司,经营战略与财务战略密不可分 价值管理是实现公司战略和管理的关键因素，需有人推动 新职位战略
16、和财务副总经理，架起战略/经营与公司与投资者之间的桥梁 -领导制定公司价值创造战略，建立公司价值管理能力 -日常财务管理/财务报告，关键是如何使公司变为价值管理公司，如辅助公司价值创造战略的财务战略，业务部门计划中价值创造的战略体现，分析师据以得出的判断说明公司致力于价值创造,6.重新规定财务总监职能,EG公司,职务概念 是公司总经理和部门经理在重大战略和经营问题上的主要顾问管理公司财务和计划事宜，其职责包括： 公司战略 财务战略 预算与管理控制 财务管理,战略和财务副总经理职能职务说明,EG公司,绩效标准 一年以内： 制定明确公司战略，完成初步实施工作 制定财务战略，并执行 部门主管在制定计划和考核办法时，应考虑价值创造 财务管理职能执行 分析家了解公司战略，视其为优质公司，而不是破产对象 三年以内 为股东提供丰厚收益 展开价值创造行
