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1、华彩咨询机构,华彩战略咨询服务项目操作指引, .,2,有关战略名词, .,3,目录,华彩战略咨询服务产品全貌 战略思考 战略规划 战略实施 战略评价与战略调整, .,4,研究问题的假设,客户为某某集团； 该集团拥有若干个战略性业务单元（SBUs); 将为客户提供整套战略管理的服务产品； 方案设计遵循“删烦就简”原则； 对于企业的使命（或存在的价值），该企业已经有了一些思考, .,5,华彩的战略咨询服务产品,战略规划,战略实施推动,战略管理系统设计,基本战略,发展战略,经营战略,指导战略,战略宣导,工作计划的编制,战略绩效评估,外部环境侦知,业务管理系统,5年期财务预测, .,6,业务层面,发展
2、战略,经营战略,指导战略,内部影响因素,外部影响因素,集 团 层 面,基本战略,战略的四个层级, .,7,使命,所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任 ，即企业存在的意义 企业使命具有相对稳定性,愿景,愿景也叫远景，即愿望的景象，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。 愿景往往需要考虑企业内外部环境变化，具有动态演化的特点,战略的四个层级,基本战略 存在的价值是什么？要成为什么？,战略总目标,战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。, .,8,战略的四个层级,发展战略 何处竞争（业务范围）？业务三层级的构建？,现有业务组合,拟进入的
3、业务领域,拓展； 维持； 收缩；,拓展,产品； 地域； 客户,单一业务； 相关多元化； 无关多元化,注：对于每一种业务，都应当考虑从“产品、地域和客户”三个方面思考在何处竞争？, .,9,发展战略 何处竞争（业务范围）？业务三层级的构建？,战略的三个层级,利润,时间,拓展和坚守核心产业,建立成长产业,创造有生命力的未来产业,核心产业核心产品,核心产业成长产品,核心产业未来产品,成长产业核心产品,成长产业成长产品,成长产业未来产品,未来产业核心产品,未来产业成长产品,未来产业未来产品,随着企业的发展 成长产业将转化为核心产业，未来产业将转化为成长产业，实现产业升级 成长产品将转化为核心产品，未来
4、产品将转化为成长产品，实现产品升级, .,10,战略的四个层级,经营战略 各业务单元如何开展竞争？,各业务单元如何开展竞争？,市场范围,战略优势,竞争与合作是企业发展过程中必须面对的战略决策问题，如何与对手竞争，怎样与伙伴合作，既决定着企业的近期目标，也影响着企业的长期目标。, .,11,战略的四个层级,指导战略 如何实现竞争？,内部价值链：,外部价值链：,营销,产品开发,采购,根据竞争战略确定的急待改善的环节,现状、先进做法、改进方向,联盟战略,与供应商的联盟； 与下游客户的联盟； 横向联盟：生产联盟，技术研发联盟, .,12,战略性财务预测,1. 通常战略性财务预测所期望实现的成果, .,
5、13,战略性财务预测,2. 进行财务预测的思路,以营业收入的预测作为起点，作如下的分解：,平衡式： （营业收入毛利率-管理费用-营业费用-财务费用）（1-所得税率）=净利润,营业收入,毛利率：参考行业平均毛利率水平、本公司近年的毛利率水平，并考虑实施新的战略对毛利率的影响。,管理费用：参考目前的水平作适当调整；,营业费用：营业收入a%（该比率参考本公司近年的水平，并考虑实施新的战略对该比率的影响）,财务费用：财务费用=（所需的总资产-净资产） 平均债务费用率,总资产：总资产=销售收入总资产周转率（可以根据行业平均水平和公司的历史水平估计得出）,净资产：净资产=净资产=上年年底净资产+本年净利润
6、利润留存比例+公开市场融资金额, .,14,战略性财务预测,3. 参考的预测实例, .,15, .,16,华彩战略咨询服务产品全貌 战略思考 战略规划 战略实施 战略评价与战略调整,目录, .,17,战略的现代定义,战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。,-协调的； -行动； -持久的； -竞争； -优势,战略的定义：A. Chandler -企业长期目标的制定； -达到目标的措施； -达到目标所需资源的分配, .,18,中国企业常见的战略性问题, 集团型企业母子公司管理架构、法律架构、战略管理互相冲突 高管层的战略思考缺乏前瞻性、洞察力 资源配置基于事实与紧迫性，而非战略规划，
7、缺乏行业研究与趋势研究 战略被分解为计划与目标，成为局部目标，在战略与局部目标之间缺乏业务管理系统的掌控 在系统管理、业务重组、资本运营之间难以取舍或纠枉过正 在投机、创新与发展方面出现冲突 战略意图模糊，因事实而形成战略, .,19,很多企业的战略失败的主要原因,对外部的信息察觉能力弱，敏感性不足！ 对内部信息缺乏敏感性，了解企业内部微观情况的能力不足！ 对事业的认识深度不足，导致做出了错误的战略假设！ 战略的制定与操作脱节，导致战略指导不了操作，因此被放弃！ 制定战略时，没有考虑相应的战略管理能力，致使战略被架空，最终陷入实物论和无战略的随机战、游击战！, .,20,战略的首要问题确定拟做
8、什么,阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。 可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力 拟做：战略,启示： 制定战略时，可以先不考虑企业所有者的偏好和对风险的承受力，而着重研究机会和自身能力的边界，提出几套战略思路，然后考虑偏好和风险承受力等因素，最终确定战略。, .,21,战略形成的基本模式,战略的形成, .,22,战略三假设,环境：认清现状、符合实际、相互匹配。 使命：达成共识、上下同欲、积极投入。 实力：动态印证、不断调整、灵活适应。, .,23,战略的根本出路,出路一：特色以独特性赢得顾客,出路二：取舍权衡抉择利弊得失,出路三：组合多个环节配合默契,做与对手不同的活
9、动或以不同于对手的方式完成类似活动。 提供特殊产品或服务。 满足特殊顾客群需要。 采用特殊途径满足顾客。 以特别的活动（能耐与做法）能力，创造独特的有价值的地位。,有所为有所不为：权衡得失，结合特色建设作出选择。 鱼和熊掌难兼得：使竞争对手欲学不能，有所得必有所失。 为他人留有生机：让人活，自己才能活，只顾私利害人终害己。,在特色、取舍较困难时，采取使各个没有明显优势的局部有机组合的做法，实现顾客、内部、供应的配套，以此创造整体战略优势： 管理群体协同； 市场网络协同； 资源竞合协同, .,24,新型战略的灵魂,重建竞争方式，建立大生态链； 把精力重新聚焦在消费者身上； 试验、变化、战术手法层
10、次和组合越多越好； 注重限制，基于能力发展； 使用繁衍手法； 多因素致胜； 集体洞察力建设, .,25,华彩战略咨询服务产品全貌 战略思考 战略规划 战略实施 战略评价与战略调整,目录, .,26,战略规划的主流程图,了解客户的价值取向；偏好,业务单元划分,外部环境分析：宏观环境和行业环境分析,自身能力分析,发展战略规划,业务单元经营战略规划,指导战略规划,基本战略形成,形成选择方案,对备选方案进行选择, .,27,了解客户的价值取向；偏好,1. 利益追求,股东利益最大化； 利益相关者利益最大化； 其他利益最大化（如追求“成为长寿企业”）,2. 战略的整体思路企业经营哲学,适应性发展,创造性发
11、展,谋时而变,在原有基础上利用机会和资源进行渐变,考虑可能性，努力求变。塑造，突变,积蓄行业成功要素力量图变,3. 偏好,乐于在某某领域经营，而不原涉足领域； 是否乐于承担风险？ 其他偏好, .,28,战略业务单元划分,单个战略业务单位具有如下特征： (1) 有一致的业务； (2) 有相同的竞争者； (3) 它掌握一定的资源； (4) 它能从战略计划中得到好处；,跳出原有产品和生产线； 根据战略经 营领域的决定因素来描述其特点； 战略经营领域的数目应尽量少； 细分的逻辑程序： 需求技术顾客类 型地理环境,细分的要求 ：, .,29,内外部环境分析, .,30,外部环境分析：宏观环境、行业环境分
12、析和标杆企业研究,1. 宏观环境分析,分析内容,资料来源,行业协会 电子工业部 剪报 Internet 中国资讯网(chinainfobank.) 专业网站(家电网等) 国研网 专业调查报告 ,对本行业造成 影响的因素分析,人口,文化,生态环境,经济,技术,政策/法律, .,31,宏观环境分析的重点是与各行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁,内容,与行业的相关因素,人口,技术,生态,文化,政策/法规,经济,具体的变化与趋势,机会,威胁,可能对策,本产业技术变化 竞争产业技术变化 向产业技术变化,环保政策,具体消费心态变化 年轻人购买独立性倾向,对高科技术产业的投资政策 行业法规,GDP
13、 WTO加入 地区经济发展,人口数量 家庭户数 人口年龄结构, .,32,2. 行业分析,备选的分析工具,行业集中度分析 五力分析 价值链分析 成功要素分析 产品生命周期分析 SCP分析 行业取向分析,行业泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。, .,33,行业分析(1)： 集中度分析,分析方法,注释,行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立 一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建
14、设往往能获取一定的成效 而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效,累计市场份额,2000,2001,2002,2003,1999,行业前10名,行业前5名, .,34,行业分析(1)： 集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向,散点市场,块状同质化市场,团状异质化市场,描述,较低的市场集中度,前三名和前十名的市场集中度迅速上升,前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升,集中度曲线,地方品牌林立，缺乏行业领导品牌,部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构,部分行业“黑马”以其特色产品，独特
15、卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额,解释,区域市场扩张，渠道扩张,较强的市场投入，迅速的销售扩张,市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求,策略意义,市场演进的三个阶段, .,35,行业分析(2)： 五力分析,替代产品,行业竞争者,行业结构分析（波特模型）,宏观经济形势,消费者偏好,技术,规则,供方,买方,新进入者, .,36,决定供方力量的因素： 投入的差异；产业中供方和企业的转换成本；替代品投入的现状；供方的集中程度；批量对供方的重要性；与产业总购买量相关的成本；投入对成本和特色的影响；前项整合的能力,入侵壁垒： 规模经济；专卖产品的差别；商标专有性；转换成本；资本需求；分销渠道；绝对成本优势；政府政策；预期的反击,决定买方力量的因素： 买方的集中程度；买方数量；买方转换成本相对企业转换成本；买方信息 后向整合能力；替代品；克服危机的能力；价格敏感性,决定替代威胁的因素： 替代品相对价格表现 转换成本 客户对替代品的使用倾向,同业竞争的决定因素 市场增长率；固定成本/附加价值；产品差异；商标专有；转换成本；集中与平衡；信息的复杂性；竞争者的多样性；风险性；退出壁垒,行业分析(2)： 五力分析（续）,五力的基本因素分析, .,37,行业分析(3)： 价值链分析,分析
