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1、Chap6 国际市场合作战略,学习目标： 知识目标：了解合作战略的概念及类型，认识合谋战略的条件以及欺骗问题，了解战略联盟的概念、类型以及战略联盟的成功因素 技能目标：学会运用合作战略来实现企业的国际战略目标，能够根据具体情况制定和实施合适的战略联盟，维持战略伙伴关系。 能力目标：具有熟练分析国际市场营销环境的能力，并能据此拟定出企业的合作战略规划。,谷歌的安卓系统,Android是一种基于Linux的自由及开放源代码的操作系统，主要使用于移动设备，如智能手机和平板电脑，由Google公司和开放手机联盟领导及开发。Android操作系统最初由Andy Rubin开发，主要支持手机。2005年8
2、月由Google收购注资。2007年11月，Google与84家硬件制造商、软件开发商及电信营运商组建开放手机联盟共同研发改良Android系统。随后Google以Apache开源许可证的授权方式，发布了Android的源代码。第一部Android智能手机发布于2008年10月。Android逐渐扩展到平板电脑及其他领域上，如电视、数码相机、游戏机等。2011年第一季度，Android在全球的市场份额首次超过塞班系统，跃居全球第一。 2012年11月数据显示，Android占据全球智能手机操作系统市场76%的份额，中国市场占有率为90%。,开放手机联盟 （Open Handset Allian
3、ce）,是Google公司与2007年11月5日宣布组建的一个全球性的联盟组织。这一联盟将会支持Google可能发布的手机操作系统或者应用软件，共同开发名为Android的开放源代码的移动系统。开放手机联盟包括手机制造商、手机芯片厂商和移动运营商几类。 创始成员：埃森德（Ascender）、Audience Corp（听众）、Aplix、Broadcom、中国移动（CMCC）、eBay、Esmertec、谷歌（Google）、宏达电子（HTC)、英特尔(Intel)、KDDI、LG、LivingImage、Marvell、摩托罗拉(Motorola)、NMS、NTT DoCoMo、Nuance
4、、英伟达（Nvidia）、Packet Video、高通、SiRF、SkyPop、SONiVOX、Sprint Nextel、Synaptics、意大利电信、西班牙电信、德州仪器(Texas Instruments)、三星（Samsung)、T-Mobile、TAT、Telefnica和Wind River。,新加入成员：沃达丰（Vodafone ）、日本软件银行（Softbank）、Borqs、Omron Software、Teleca、AKM Semiconductor、ARM、Atheros Communications 、EMP 、华硕电脑（ASUS）、日本电气股份有限公司（NEC）、
5、泛泰（Pantech）、台湾际航电股份有限公司（Garmin）、夏普（Sharp）、索尼爱立信（Sony Ericsson）、爱立信（Ericsson）、东芝（TOSHIBA）、中国联通（China Unicom）、SVOX、宏碁（acer)、MIPS科技公司、中国电信(China Telecom)、Sasken Communication Technologies 、联发科技(MediaTek)。 成员的类型：移动运营商、半导体公司、手机和其他终端制造商、软件供应商、,6.1 合作战略的概念,4.1.1 定义 合作战略（合作协议、战略联盟、全球战略伙伴等）：指两个或两个以上的企业为了各自所需
6、要的利益而进行的协作战略。 国际合作战略：跨越国境的合作战略。 合作战略类别:合谋战略、战略联盟 合谋战略：一个行业的几个公司联合起来把行业的产出降到竞争水平之下，从而把价格提高到竞争水平之上。通常是同一个行业的企业之间的合作。,战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简霍普兰德和管理学家罗杰奈格尔提出。 他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业 (或特定事业和职业部门)，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。,战略联盟的形式,价格联盟。一般被认为是
7、战略联盟的初级形式，目标单一、合作简单。在产品差异度小，市场集中度相对较高的产业中价格联盟很容易被采用。但这种联盟被认为是以共谋来获取垄断的手段，违背市场竞争中的公平原则。 研究开发战略联盟。这是契约式合作联盟最主要的一种方式，是指契约规范下的共同研究与开发合作，是无资产投资的战略联盟。这是世界各国企业为了研究开发新技术、新产品、新材料、新能源而采取的一种联盟形式。 联合生产战略联盟。这种形式将合作领域向下转移到产品的共同生产方面。 联合销售战略联盟。通过制定协议，共同销售某一种或多种产品，合作双方在销售之外的各个领域保持独立。 合资企业战略联盟。这种形式是股权式战略联盟，多发生在发达国家与发
8、展中国家的企业之间。,无论是个人、企业还是国家，无论是应对危机还是成就事业，合作都是我们最佳的战略选择。没有哪一家企业的成功不是得益于成功的合作，也没有哪一家企业的失败不是源于失败的合作。从竞争走向合作是企业战略发展的趋势。,案例,20世纪90年代中期，韩国以LG为主的家电企业凭借其成本优势异军突起，在微波炉国际市场上大幅降价，夺取市场份额，把市场价打压到欧美日企业的成本价一线，使欧美日企业几乎无利可赚，陷入困境。 格兰仕人洞察并准确分析国际微波炉市场竞争战略态势，果断出招，与欧美日三大跨国公司合作结成战略联盟。格兰仕不花钱将其微波炉制造工厂的全部搬到格兰仕工业区，按照协议优势互补、互惠互利，
9、合作生产微波炉关键配件。战略联盟使双方在国际市场实现了双赢，这种双赢合作方式吸引了200多家跨国公司来与格兰仕结成战略联盟。,格兰仕大规模整合全球的微波炉关键核心元器件和零部件的生产、制造、研发环节，生产和市场规模不断扩大，专业化、集约化程度和生产力不断提高，生产成本也大幅度下降，利用国际资源实现自身低成本扩张。 格兰仕合作方式是中国企业在当今市场中独创的一种市场竞争模式，可以称为“格兰仕竞合模式”。这证明了，格兰仕并非是只靠“价格战”，还精彩地运用了“格兰仕竞合模式”，才创造了“全球微波炉制造第一”的业绩。,彩电价格同盟遭遇新麻烦 http:/ 2000年06月15日 13:33 光明日报
10、6月9日，康佳集团、TCL集团等九家彩电企业在深圳举行“中国彩电企业峰会”。会上，九家彩电企业签署了“彩电同盟”协议，协议的内容主要是以下方面：其一，同盟企业将加强行业自律，并制定了一个时期各类彩电产品的最低价限制(逾期库存机及返修机除外)，共同遵守，相互监督；其二，同盟企业将加强合作，首先将推动国内数字广播电视技术标准的制订，开发前端产品，共同促进彩电技术与网络技术的融合；其次将合力开发国际市场，将国内产大于求的彩电生产能力转移到国际市场，扩大出口。,会后，相关家电企业便将降价通知送达各地商场家电部、家电专营店。然而，出现的却是另外一种尴尬情形，除个别商家销售的个别厂家的个别型号的彩电进行了
11、价格调整外，绝大多数的商家依然我行我素。沸沸扬扬的彩电涨价雷声大雨点小。尴尬的场面凸现了此次价格同盟的先天不足和遭遇的重重阻力。 业内人士认为，此次价格同盟的先天不足之处在于并非所有的家电巨头都对此次价格同盟感兴趣。据悉，在筹备此次会议时，曾经向长虹集团两次发出邀请，但长虹置之不理。,尽管有人认为长虹现在的市场影响力大不如前，预计2000年其龙头地位将被康佳集团取代，但是瘦死的骆驼比马大，长虹在今后的市场营销方面所采取的措施仍然会对彩电市场形成强烈冲击。记者从有关渠道了解到，长虹最近正在就出售股权的合作加紧与飞利浦接触，而对方提出的最主要的条件就是要求长虹消化掉400多万台的库存。早在此次会议
12、召开期间，长虹方面就已透露不排除采取激烈动作的可能。,据有关专家分析，此次价格同盟的重要目的之一就是要迫使彩管生产商降低彩管售价，同时认为彩管降价的可能性不大。彩管企业在1998年“资源战”及1999年的“停产保价”之后，已经从中尝到了联盟保价限产的甜头，煮熟的鸭子岂能白白拱手让出，加之目前纯平、超平等彩管销势十分看好，部分产品甚至供不应求，要想让彩管企业被迫降低彩管价格难于上青天。最好的结果也只能是双方达成某种妥协，双方互不吃亏。,而更麻烦的是，与消费者直接打交道的是商家，他们对消费者的消费意识、消费倾向最为了解。在目前我国的家电消费市场上，价格依然是广大消费者在购买家电产品时所考虑的最重要
13、的购买因素，否则也不会有如此众多的家电企业屡屡发动价格战，否则也不会有如此众多的家电企业被迫紧跟降价风。消费者是上帝，商家决不会因为所谓的价格同盟就贸然提高销售价格，况且如今各商家之间的竞争也是十分惨烈的，很少有商家愿意得罪消费者而在同行的竞争中处于劣势。南京商家不理降价通知继续低价争夺市场的事实也说明了这一点。,俗话说，同行是冤家。九大彩电厂家达成价格同盟主要是一种短期行为，是在整个行业供大于求的状况下求自保的一种权宜之计，因而这种同盟的基础是脆弱的。有关专家认为，尽管我国家电企业结盟是大势所趋，但是目前所谓的结盟并不是真正意义上的结盟，因而常常流于形式。各个同盟厂家之间本身也是激烈竞争的关
14、系，彼此心存戒心，惟恐被对方吃掉。在此情况下，价格同盟只能是同床异梦，难以发挥其本来的作用。,价格是企业竞争的唯一法宝吗,中华工商时报 2000年07月18日 陈炳才（曾任国家外汇管理局资本司副司长，多年供职于国家发展改革委员会宏观经济研究院 ，现任国家行政学院决策咨询部副主任，研究员 ）：应该说解决企业亏损和利润的首要问题是价格，但是，解决问题的途径或企业联合如何走是值得研究的。 如果我们把价格联盟作为主要的 是可以的。但是，这个联盟是最不牢靠 也最脆弱的，有位企业老总说过，没有永远的朋友，只有永远的利益。但是如果我们能够把“利益”的内容调整一下，“利益”和“朋友”可以一致和兼顾起来。这样，
15、利益就一致了，目标也一致了。 利益本身就成为朋友，合作就是利益。这种合作在国际上是有先例的。,一是限产同盟。欧佩克石油价格曾经下跌到10美元/桶以下，后来采取的是限产，价格因此上升和稳定，我国的钢铁等行业1998年以来实现的也是限产保持价格稳定。在市场供给过剩竞争激烈的情况下，如其选择价格同盟，不如选择限产同盟，这更有效果，也符合国家法律和政策。 二是从产品竞争走向差别技术和差别需求的市场分工和市场分割。这可以通过竞争来实现，也可以通过同盟来实现。,例如汽车，国际市场竞争很激烈，但是，很多牌子的汽车虽然价格很昂贵，仍然保留了。原因在哪里呢？就是因为产品的技术和款式等不同，所选择的消费者群体不同
16、，企业制造了长期忠实于自己品牌和产品的购买者。其实，在特定价格水平、特定发展阶段、特定收入水平阶段，消费者因为收入、地区、个人偏好等差异，一个企业是不可能形成长期高比例的市场份额的。由于技术特色和消费差异而产生的生产分工和市场分割是必然的。这种分工和分割，可以是竞争自然形成（国内彩电和某些家电），也可以通过企业合作和同盟形成，后者的代价更小，对一个追赶国际水平的国家来说，有利于缩短时间差距。,从这个意义上来说，企业可以研究市场分工或联合后的内部分工，在这个方面合作和同盟。 比如彩电（仅仅是假设，实际需要企业具体研究），长虹主要是国内市场的开发，把其他企业的国内市场联合起来，康佳主要是国外市场，把国外的市场统一起来，而TCL可以主要专门研究技术开发，把这个集中起来。或者在市场的产品主攻上做分工，比如，2125英寸的几种款式和功能给25家，2934英寸给几家。各企业有所得，也有所失，有所分工，在市场也不会产生价格垄断（因为还面临其他竞争者和关税降低等），对企业、消费者和国家都有利。,三是现代方式的竞争合作竞争或同盟竞争。
