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1、北京大学中国民营企业研究所,公司治理,黄俊立,2,目 录,3,（一）理解公司治理的关键词,合作 影响合作的两大因素： 信任（文化层面） 信任需要培养 责任（制度层面） 企业与社会：社会责任 大股东与小股东：信托责任 职业经理人与股东：代理责任,4,什么是公司治理？,公司治理是指联结并规范公司股东之间、股东与职业经理人之间责、权、利关系，以保护公司各参与者利益和实现公司价值最大化的一系列游戏规则的总和。 斜坡理论（张瑞敏）,5,（二）公司治理对企业竞争力的影响,资料来源：哈佛商业评论(2004.4.)，略有改动,中国内地本土企业竞争力的演变,20世纪80年代,20世纪90年代,全面竞争的21世纪
2、,6,小结：完善公司治理有助于打造企业的市场竞争力,有助于降低公司经营中的代理成本； 有助于强化管理者的经营责任，提高管理层的积极性，增强公司的存续力； 有助于吸引低成本的资本投资； 有助于增加公司的社会资本（信任），降低经营中的交易成本。 “亚洲国家的企业，在公司治理上如果不做根本性的改革，任何管理技能的提升与科技实力的发展，都不足以让亚洲企业在国际舞台立足。”（标准普尔，2001）,良好的公司治理已成为企业的一种竞争优势，公司治理正在成为公司战略管理过程的组成部分,7,（三）良好的公司治理是企业进入资本市场的入场券,资料来源：Wind数据库,首发申请审核结果一览表（20042012）,注释
3、：其他情况包括暂缓表决和取消审核；2012年的数字截止到6月底。,8,IPO被否理由（2010年6月-2012年6月；139家企业）,资料来源：根据证监会发布资料整理,9,启示：重视上市筹划，制定上市路线图,10,（四）控股权与控制权的关系,什么叫绝对控股？什么叫相对控股？ 公司的权力核心在什么地方？为什么？ 有控股权是否意味着一定有控制权？ 控股股东失控的两个表现 不能改组董事会 内部人控制。架空 当股权保护不了控股股东利益的时候，用什么来保护？,11,方正科技十大股东（截止日期：2011-12-31 单位：万股）,资料来源：方正科技2011年年报,12,方正集团年度会议上所控制表决权比率（
4、%；1999-2012）,资料来源：CCER色诺芬数据库；手工整理,13,新闻报导：ST达声股东大会仅一人出席,14,董事会难以改选的情形,分级分期董事会制度 董事会轮选制；比较：董事会换届制 在提名权上做文章 将董事提名权只给现任董事会 股东拥有提名权，但提名名单需要经过现任董事会同意 案例：裕兴电脑收购方正科技 股东拥有提名权，但需具备一定资格 股东拥有提名权，但提名人数有限制,15,案例：美的电器公司章程（2006年11月）,第八十二条 连续 180 日以上单独或者合并持有公司有表决权股份总数的 5以上的股东可以提名董事、监事候选人，每一提案可提名不超过全体董事 1/4、全体监事 1/3
5、 的候选人名额，且不得多于拟选人数。 第九十条 董事局每年更换和改选的董事人数最多为董事局总人数的 1/3。,16,案例：*ST宏盛股东大会上演闹剧，两大股东针锋相对,2009年每股收益为-21.86元，被媒体称为“史上最烂A股公司” 2010年2月，西安普明拍得由债权人提供的26.09%股权，成为新任控股股东；而原控股宏普实业则以4.09%的股权位列第二。 在6月29日召开的临时股东大会上，上述两大股东发生了激烈冲突，现场一片混乱，甚至引来警察维持秩序。最后，老股东退场，新股东继续开会，并产生了新一届董事会。次日，*ST宏盛“老”董事会宣布，新董事会不合法，因为根据公司章程， 下届候选董事须
6、由上届董事会提出。 由此，*ST宏盛出现了两大股东各自主导的“双头董事会”。 9月1日，*ST宏盛通过媒体发布声明称，公司的公司章、人力资源部用章、合同专用章等大量公章由新董事会成员强行取走，故宣布作废，两大股东矛盾再度升级。,资料来源： http:/ 单独或者合计持有公司3%以上股份的股东，可以在股东大会召开10 日前提出临时提案并书面提交召集人。召集人应当在收到提案后2 日内发出股东大会补充通知，公告临时提案的内容。除前款规定的情形外，召集人在发出股东大会通知公告后，不得修改股东大会通知中已列明的提案或增加新的提案。 第八十二条 董事、监事候选人名单以提案的方式提请股东大会表决。下届候选董
7、事由上届董事会提名，下届候选监事人选由上届监事会提名，并就董事、监事候选人名单、简历和基本情况以议案的方式提请股东大会决议。,18,延伸知识：买壳上市的四个关键步骤,19,（五）公司治理的文本形式：公司章程（“宪法”）,公司的宪法。Constitution 先说好，将来才好说 先好说，将来不一定说得好 2006年新公司法鼓励公司意思自治 公司章程写什么？ 公司法规定的各组成部分的权利、义务 解决问题的方案、程序 成功经验 特殊控制权安排 例如，反收购条款,20,案例分析：股东僵局,2006年5月，A、B两公司发起成立一家股份有限公司C；A持股51%，B持股49% 董事会共有5个席位，A占3个，
8、B占2个 权力分配：董事长A派出；总经理B派出 问题发生： 一年之后，A、B在公司经营上发生矛盾，董事会免掉了B公司派来的总经理，改聘A公司的人员担任 请问： 董事会的做法是否合法？ 问题发生后，B怎么办？ 假定问题没有发生，B怎样做才可以预防问题发生？,（六）公司治理的实践：按程序办事（“宪政”）,经济民主 民主是一种纠错机制 案例：施振荣在宏碁中的一项纠错机制 表决回避制度 核心领导以身作则很重要 “政者，正也。子帅以正，孰敢不正？”（论语颜渊） 按程序办事就是按制度办事,22,案例：重新反思“两王”（王石；王老吉）,2008年5月12日，汶川地震当天，万科董事会决定捐款200万人民币，网
9、民认为太少，王石在博客上辩解说，200万是万科董事会授权的最大单项捐款数额。王石的解释引起网民的申讨，被称作博客门事件。 5月18日，在中央电视台赈灾晚会上，生产铁罐王老吉的加多宝公司当场宣布捐款1个亿。消息传到互联网后，网民一片喝彩。,23,目 录,24,（一）从华人企业在现实中的两大困惑谈起,华人被认为是世界上最会赚钱的两大民族之一。在现实中，尽管华人社会有很多世界知名的企业家，但却很少有世界知名的大企业。 比较：中国的海尔与美国的通用电气（GE） 很多企业都在努力做大，但做大往往又容易导致企业的失败。 例子：巨人、三株、德隆,25,郎咸平关于中国企业做大做强的观点,26,快速扩张战略对企
10、业的一种典型影响,27,（二）对华人企业与西方企业治理的比较,一个比喻：汽车与马车,28,新闻报道：王永庆卸任台塑董事长,29,新闻报道：104岁邵逸夫将退休,30,第一财经日报对乐百氏原高层的采访（2007年）,记者：乐百氏由盛而衰的原因究竟是什么？转折点在哪里？ 乐百氏原高层：达能内部一直有摇摆不定的二派观点：信任原乐百氏团队，和不信任原乐百氏团队。几年来，他们不停地更换用人策略，一会想用乐百氏的原团队，一会又表现出犹疑。达能把太多时间浪费在内部调整上，乐百氏的竞争对手就趁机与之拉开了距离。 直接的转折点，可能是张有基来乐百氏以后，导致的一系列动荡使然。 当时，达能新的亚太区总裁到任后，招
11、聘进了张有基。此人原为百事可乐华南区总经理，当时达能聘请他来主阵乐百氏，希望能引进百事可乐系统的终端管理经验。很长一段时间来，娃哈哈和乐百氏的终端管理是比较粗糙的。 乐百氏原团队很难认可他。不久，就有一批关键的业务经理辞职。他离开乐百氏的消息在会议上宣布时，乐百氏各分公司的经理都鼓掌欢呼。我想我对他的评价不是出于个人情绪。此后，乐百氏就每况愈下了。 不久前达能采取将原乐百氏员工进行大“换血”的举动，我觉得非常危险。现在外部市场竞争这么激烈，而他们总是找一些对市场不够了解、对乐百氏品牌没有感情的人，来管理公司，很不明智。,资料来源：“乐百氏原高层爆当年情：宗庆后应该学会尊重规则”，第一财经日报，
12、2007年4月24日,31,（三）核心领导的心智问题,一个人的心智影响其对外部刺激的反应 案例：郎咸平对海尔、长虹、科龙的质疑；“郎顾之争” 核心领导的心智问题 认知偏差 经验主义 决策的浪漫化、随意化。缺乏系统思考的能力（彼得圣吉第五项修炼） 病态人格 自恋 弗里斯：如果有哪个人格特质最适合大多数领导者，那就是自恋 自信与自负（自我膨胀） 自卑,32,非常病人第3-4页,美妙的权力就像病毒一样，会感染所有登上其顶峰的人。心理学分析研究证明，他们多多少少都表现出一些共同的症状：再也听不进自己合作者的话，或者只听得进好话。研究者们认为，这种行为方式最终会导致一种日益增长的孤僻、多疑的习性，以及程
13、度不同的自我陶醉。他们显得喜怒无常。甚至某些人会发展成偏执妄想狂。 我们能不能把在生理上和心理上都嫉妒虚弱的、那个塔尖上的人看作普通病人？医生通常都会做肯定的回答。但在社会中，情况并非如此简单。,33,对郑州亚细亚失败案例的一个总结,“手握绝对权力的王遂舟的个人品格变得至关重要。他的人格弱点放大到企业运营的每个环节，造成了起伏不定的影响。周围的每个人都在观察他、琢磨他，利用他性格上的弱点来达到自己的目的。永远说他想听的话，永远顺着他的思路发挥。” 摘自中国社会转型期特有的一个经济现象“亚细亚”真相,34,新疆德隆：一个人的企业,以德兴隆，德厚业兴 “唐万新重情谊，父子之情、母子之情、兄弟之情、
14、姐弟之情、夫妻之情、同学之情、朋友之情从某种程度上说，德隆之败也在于唐万新滥情。”（解构德隆，p185）,35,陈天桥：一个人的盛大,36,（四）怎么办？,在发达国家，成功企业家背后有两股力量在支撑，一是法律顾问，一是心理医生。 改制：完善公司治理 预防领导者脱轨最简单、最有效的措施就是良好的公司治理。（弗南汉姆：董事会上的大象）,37,（五）改制：实现从个人治理到现代公司治理的转型,1. 路径（通往“宪政”之路） 从“君主制”到“共和制” “君主立宪制” 2. 关键：把核心领导“关到笼子” W. 布什：“人类千万年的历史，最为珍贵的不是令人炫目的科技，不是浩瀚的大师们的经典著作，而是实现了对
15、统治者的驯服，实现了把他们关在笼子里的梦想。我现在就是站在笼子里向你们讲话。” 3. 方法 自觉：自我改良（“内科手术”） 不自觉：寻求外部的抗衡力量或强制（“外科手术”） 进入资本市场（私募；上市）,38,案例1：河北大午集团的“君主立宪制”,制定企业“宪法” 由监事会、董事会和理事会共同制定。 所有权、经营权和监督权分开 股东：孙大午夫妇。后代拥有继承权继承 监事会：主要由家族成员组成，行使监督权，但无权决策 董事会：由企业内部人员通过选举组成，行使企业的投资等决策权，但是无权干涉经营 理事会：由分公司一把手组成，执行董事会的决策，行使经营权,39,案例2：华为如何走出混沌？,华为基本法
16、核心：淡化企业家个人色彩，强化职业化管理 使得企业摆脱企业家个人情绪、想法、经验的支配 从必然王国到自由王国：走出混沌 明确： 战略规划 公司治理结构 人力资源规划,40,案例3：外部的强制（“外科手术”）,如家快捷酒店CEO看VC VC的进来带来第一大变化肯定是钱（资本）。更重要的是，我认为VC给一个企业从某种程度上带来一个市场机制（资本规则）。如果是一个纯粹的创业者，那我是老大，我说了算。但是今天你用了人家的钱，最起码人家也要说话。 引进VC：亚信的故事 风险投资商掰着指头数落亚信管理有问题，企业发展速度慢，人员结构不对亚信第一次感到了暴露在投资商面前的痛苦“他们会将企业不好的地方全讲出来，而且还会夸大，投资人在投资的时候绝对不会说企业好，虽然这
