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1、Gung Ho! 共好集团,如何创造高效率的会议,Gung Ho! 共好集团,内容提要,会议现状分析; 成功会议的准备工作; 影响会议的个人因素; 会议的领导艺术。,Gung Ho! 共好集团,会议现状分析,会议所呈现的趋势； 无效率会议的惊人开销。,Gung Ho! 共好集团,会议呈现如下趋势：,1.开会次数与时间增加； 2.跨部门之协调会议增加； 3.所有不同相关阶层的专业 人士参与。,Gung Ho! 共好集团,无效率会议的惊人开销,一个好的会议设计与开会技巧，事实上，可以节省一半的开会时间，决策过程也会变得较有效率。也就是说，花在无效率会议上的每一分钟，其实可以节省下来，多做一些真正攸
2、关企业生产的事。而重新检讨论改进不当的会议进行方式，所节省下来的巨额开销，也可以提高企业竞争力。,Gung Ho! 共好集团,成功会议的准备工作,Gung Ho! 共好集团,成功会议的准备工作（一）,如何策划与主持成功的会议； 如何理清开会的目的与诉求； 会议形式的与领导风格； 如何遴选与会者； 会议规模； 会议地点；,Gung Ho! 共好集团,周全的会前准备工作； 达成高效率会议的八个步骤。,如何策划与主持成功的会议,Gung Ho! 共好集团,周全的会议准备工作,开会往往是一些动作的重复组合。有的提案已经被决了，可能没过多久又会在别的会议的被提出来。现代人开会就是这样，同样的议案往往要开
3、好几次会才能真正否决。 巴利（Dave Barry）,攀上顶峰(Claw Your Way To The Top),Gung Ho! 共好集团,达成高效率会议的八个步骤,厘清开会的目的与诉求； 选择合适的领导方式； 选择合适的主席，并筛选与会者； 向与会者做简报； 选择合适的开会时间与地点； 有效整合会议中的意见； 遴选恰当的会议记录者； 决议通过后的工作分配。,Gung Ho! 共好集团,如何理清开会的目的与诉求,开会的目的与诉求，应尽可能以一句话清楚地陈述出来。清楚的程度至少要包括：为何开会、谁来开、及工作何时该完毕。,Gung Ho! 共好集团,会议形式与领导风格,咨商式会议； 决议提报
4、式会议； 责任完全交付式会议,Gung Ho! 共好集团,开会形式与过程,Gung Ho! 共好集团,如何遴选与会者 决定与会者资格时所应考虑的要项： 1.跟讨论题目有直接关联的人； 2.可提供无法从他处取得的资讯； 3.发言具有代表性，能为其团体负责。,Gung Ho! 共好集团,会 议 规 模,会议规模直接影响到互动的状况。对于减少阶层间的隔阂，强调上级与部属沟通畅通的公司，控制会议规模（即与会人数）更显得格外重要。,Gung Ho! 共好集团,会 议 地 点,会议地点的应考虑的因素： 找一个肯定不会受到打扰的地方 ； 会前应确定电话已被移出会议室 ； 注意使与会者有足够舒适以集中精 ；
5、力开会，但不要让他们舒服得想瞌睡 关注音响效果。,Gung Ho! 共好集团,成功会议的准备工作（二）,会议时间； 座位安排； 传达开会通知； 议程设计； 会议记录； 会议规范的制定。,Gung Ho! 共好集团,会 议 时 间,根据行为学家的研究，同样目的的会议在不同时段召开，会有不同的结果，所以“因时制宜”来开会有其必要性。,Gung Ho! 共好集团,座 位 安 排,与会者座位安排对会议的成功有 很大的影响，预先考虑座位安排，如 果要，设一个座位安排方案，给会议 创造一个良好的机会来达到目的。,Gung Ho! 共好集团,主席坐在团队 成员之间,面对面就座,Gung Ho! 共好集团,主
6、席坐在长桌的项端,资历最浅者坐在离主席最远处,显示等级,Gung Ho! 共好集团,主席可坐在任何一个座位,自由讨论,Gung Ho! 共好集团,意见未定者可清楚地看到 和听到与会者全部观点,动议的支持者坐在其他支持者的确良斜对面，可以直接看到其他支持者,动议的反对者被支 持者的座位隔开,支持者在此位置有利于把情况传给意见未定的出席者,主席与大部分与会者尤其是意见未定者保持目光接触,反对者坐在主席旁边以“平衡”会议桌,意见未定者看着主席寻求引导,反对者坐在主席对面， 在讨论中起很大作用,支持者可以影 响那些反对者,分散对抗,Gung Ho! 共好集团,传达开会通知,开会通知应包括请他与会的理由
7、、该准备哪些资料及会议召集人所期望的会议目标。,Gung Ho! 共好集团,议 程 设 计,好的议程设计有助于讨论上轨道，避免讨论离题，有系统地帮助与会者一步步达到目标。,Gung Ho! 共好集团,会 议 记 录,与会者的重要发言及决议都应正确地 记录来，并在会后发给与会者。,Gung Ho! 共好集团,会议规范的制定,会议规范指的是大家达到 共识的会议守则，每次开会就 照此守则来进行。,Gung Ho! 共好集团,影响会议的个人因素,常见的人格标签与刻板印象； 个性与影响力； 性 别 与 影 响 力； 如何在会议发挥影响力。,Gung Ho! 共好集团,常见的人格标签与刻板现象,外貌与偏见
8、； 年龄的刻板印象； 工作种类的刻板象。,Gung Ho! 共好集团,个性与影响力,内向与外向性格； 权威型人格； 心机型人格。,Gung Ho! 共好集团,性 别 与 影 响 力,Gung Ho! 共好集团,如何在会议中发挥影响力,发言、常发言、控制发言长度; 发言流利有权威感; 发言有系统。,Gung Ho! 共好集团,评估与会技巧,Gung Ho! 共好集团,会议的领导艺术,Gung Ho! 共好集团,主席的八大职责, 营造和谐气氛； 确保议程进行； 总结讨论内容； 引导发言者解释令人困惑的发言； 帮助与会者理清不假思索想法； 尊重少数人的意见，避免会中 意见一面倒的情况； 减少与议题无
9、关的争辩与讨论； 保持中立态度。,Gung Ho! 共好集团,主席的开场白,约有1/3的与会者抱着“纯与会”的心态 出席并不想要会中发挥影响力 ； 约有1/3的与会者不知开会的目的及主题； 约有1/3攸关决议质量的与会者会缺席； 约有1/3的与会者觉得很难在会中发挥影响力 。 （注：以上的1/3并不一定是同一批人）,Gung Ho! 共好集团,关键性的三种领导态度,下列三种领导态度对经营成功会议有关键性的影响： 1. 主席只是辅助决议达成，而非决定决议 应如何达成； 2. 多让员工参与决策过程，有助于提高向 心力； 3. 应鼓励而非禁止异议。,Gung Ho! 共好集团,发言时间的分配,了解与
10、会者互动情况最简单的方法，就 是观察成员所能分配到的发言时间。,Gung Ho! 共好集团,理想中良好的6人发言时间分配表,主席25% 会议记录员15% 成员甲15% 成员乙15% 成员丙15% 成员丁15%,Gung Ho! 共好集团,如何掌握议事进度,有声互动法； 无声互动法。,Gung Ho! 共好集团,如何化解意见冲突,面对意见冲突时所应持的态度： 意见冲突是自然且正常的； 避免对立； 阐明开会期望； 就事论事，莫就人论事； 转移话题或暂时休息； 会前即预先排除冲突 。,Gung Ho! 共好集团,提高议事质量的重要方法：,指定一人“扮黑脸”,Gung Ho! 共好集团,“扮黑脸”的秘
11、诀,Gung Ho! 共好集团,会议中如何达成决议,四种传统的决策方式 ； 标准议则。,Gung Ho! 共好集团,四种传统的决策方式, 权威式决议； “少数服从多数式”； “强势少数”式； “无异议一致通过”式。,Gung Ho! 共好集团,标 准 议 则,现在最常被使用的开会方法，1910年由德威（Dewey）博士所拟定的，我们现在称之为“标准议则”。这个方法从与会者的心理层面出发，以符合科学逻辑的方式进行会议，通过五个步骤达成决议，是现在最常被企业使用的开会方法。,Gung Ho! 共好集团,标准法则五个步骤,1、厘清暨解释问题。,Gung Ho! 共好集团,标准法则五个步骤,2、分析问
12、题。,Gung Ho! 共好集团,标准法则五个步骤,3、似定评估各种相应对策的标准。,Gung Ho! 共好集团,标准法则五个步骤,4、商议相应对策。,Gung Ho! 共好集团,标准法则五个步骤,5、遴选最可行的对策。,Gung Ho! 共好集团,如何达成无异议的结论,达成无异议结论可说是开会的终极目标。 一方面能展现企业的向心力，一方面能达成高质 量的决议。然而，无论会议是否能达成无异议的 结论，都不宜把无异议当成开会的惟一目标。,Gung Ho! 共好集团,如何与何时结束会议,预留足够时间做结束语； 确定工作妥当分配； 准时结束会议。,Gung Ho! 共好集团,议事效率的评估方法,Gu
13、ng Ho! 共好集团,后 续 工 作,会议结束后，主席的职责并未终止，进一步的责任包括： l 批准备忘录； l 确保会议记录员追踪并监督经会议同意要采取的行动； l 接受会议记录者递交的有关执行会议决定的进度报告。 若必要，将进度告诉与会者； l 鼓励与会者预先提交下次会议上他们希望讨论的事项； l 决定下次会议的议程，包括上次会议讨论期中遗漏 或未全面涉及的事项； l 会中工作分派。,Gung Ho! 共好集团,会 后 跟 催,若是企业在开发新市场、推广 新产品或与其他企业进行合资、策 略联盟时所进行的谈判或商务会议 ，会议之后的跟催运作对企业是否 可以取得客户订单、合作内容是否 清楚明确及争议是否可以妥善解决 ，具有举足轻重的作用。,Gung Ho! 共好集团,主持能力测试,Gung Ho! 共好集团,多谢各位 积极参与 !,
