北大光华本科管理学--战略管理

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1、引子,兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 知己知彼，百战不殆。 -经之于五事-，一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。-将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。 孙子 精于算计，执著于理想、接受天择的安排。 吴思华,6.战略管理,6.1 战略计划的重要性 6.2 战略含义与层次 6.3 战略管理基本过程 6.4 公司战略 6.5 事业战略,6.1战略计划的重要性,问题：某企业过去一年的销售额增长率为10%，它们制定下一年的销售额增长率目标为12%，试问应如何评价。 战略规划：应付环境不确定性的一个重要管理技能，它能使管理者以系统的和综合的方式分析环境，评价自身的优劣势，以及发现组织可能

2、具有竞争优势的机会。 70年代和80年代：能源危机，规则的改变，快速的技术革新，日益加剧的全球竞争等，使传统（50年代以来）的长期计划方法失去了作用。,管理系统的演变,6.1战略计划的重要性,长期计划通常假定：未来是过去的延伸； 战略计划的假定：未来环境有新的趋势，仅靠过去的经验是不够的；组织的未来应有质的变化； 战略计划强调：环境扫描与预测；采取行动改进组织能力。 从战略计划到战略管理：既考虑变化预测，又考虑反应能力发展；既分析外部环境，又分析内部资源配置；是战略制定与实施的连续不断的过程。,战略管理学说发展史,萌芽：巴纳德，1938 古典阶段（1960s） ”钱德勒安索夫安德鲁斯”范式 完

3、善与发展阶段（1970s-80s） BCG模型-GE矩阵，波特模型 现代发展（1990s以来） 企业资源与能力理论 动态能力理论与范式,6.2.1 战略与企业战略,战略 “战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，-“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局” 研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律，是战役学和战术学的任务。 -毛泽东，1936 战略的特征 整体性,长远性,指导性,相对稳定性,企业战略的定义,一个企业基本的长期目标和目的的确定，以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源的分配。 - 钱德勒，1962 -所谓“战略问题”是决定一个企业目前是什

4、么事业和将来应该进入何种事业领域的课题。-所谓“战略决策”是指一个事业机构对其外界问题的关切性，-是一家企业决定本公司应从事什么业别的决策。 -安索夫，1965 -由目的、目标以及为实现这些目标而采取的主要政策、计划组成的模式，该模式决定了公司处于或应该处于何种行业，以及公司属于或应该属于何种类型。 - 安德鲁斯，1971。,企业战略,过程 一个半结构化的动态的连续的过程 构面及要素 运营范围，核心资源，事业网络； 战略目标；经营范围；差别优势；主要行动。 类型 基于不同目的的划分 逻辑 内在依据,例：策略九说（吴思华）,利润=营业额成本 =（产业潜力市场占有率）（内部生产成本+ 外部取得成本

5、） =产业潜力f（位置；竞争力）（内部生产成本+ 外部取得成本） =（生态；风险） f（结构、博弈；价值、资源）（效率；治理、互赖）,策略九说的哲学理念：算计、执著与天择,“精于算计，执著于理想、接受天择的安排”,价值 效率 博弈,资源说,生态说,风险说 结构说,互赖说,治理说,6.2.2 战略的类型：按层次划分,公司战略：事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出。 事业战略（竞争战略）：经营范围（产品-市场范围；地理范围；纵向一贯化程度）；竞争优势；职能(活动)支持与配合。 职能战略(政策)：根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。,6

6、.3 战略管理基本过程,目标与战略 当前的宗旨,分析 外部 环境,分析 组织 资源,发现 机会 与威胁,识别 优势 与劣势,制定战略,实施战略,评价结果,宗旨与目标 重新确定,战略管理基本过程,1.确定组织当前的宗旨、目标与战略 2.分析环境：产业环境与宏观环境 3.发现机会与威胁：考虑组织资源 4.分析组织的资源 人、财、物、无形资产（声誉、技术与文化） 5.识别优势和劣势： 独特竞争能力（Distinctive Competence） 文化（强弱、内容）的影响等,战略管理基本过程,6.重新评价组织的宗旨与目标 SWOT分析 7.制定战略 公司层次、事业层次、职能层次； 获得竞争优势，并且使

7、之持续下去； 8.实施战略 组织结构、人力资源管理、领导等 9.评价与控制 效果；调整；控制等。,SWOT分析,SO战略 运用优势 追求机会,WO战略 克服弱点， 以利用机会,ST战略 利用优势 对抗威胁,WT战略 克服弱点 避免威胁,S,W,O,T,考虑利益相关者影响后的战略模式,外部利益 相关者期望,数据库,以往 业绩,当前情况 （环境与自身）,预测,内部利益 相关者期望,鉴别机会、威胁 优势及劣势,管理者的 直觉与判断,管理者的 价值体系,宗旨与目标,战略与政策,战略路径 方案,短期计划及预算,反馈环,反馈环,以差距分析为中心的战略规划模式,股东期望,管理者期望 及价值观,欲达到 的增长

8、/ 利润,当前及预 期增长/ 利润因素,差距,公司优势,公司劣势,环境机会,环境威胁,特殊问题,战略,实施,经营结果,以总体环境分析为中心的战略规划模式,战略问题,总的环境 分析,主要期望： 股东、高 层管理者,宗旨、 目标、 战略、 方案,战术 计划,预算,实施,经营 结果,战略 梗概,6.4.1公司战略的类型：按态势划分,稳定或维持战略：P177。 成长战略： 密集型成长：市场渗透，市场开发、产品开发。 一体化成长：前向一体化，后向一体化，横向一体化。 多样化成长：关联性多样化（技术、活动等相关），非关联性多样化。 方式：内部开发、购并、联盟 收缩战略：整顿战略,抽资战略,清算战略等。 混

9、合战略：采取两种或两种以上战略。,战略发展方向（安索夫）,市场渗透,产品开发,市场开发,多样化,产品,当前,新,当前,新,市场,一体化战略（制造企业为例）,制造商,副产品,竞争产品,互补产品,分销分部,运输,营销信息,维修/服务,原材料生产,零部件生产,机器生产,原材料供应,零部件供应,机器供应,运输,后向一体化,横向一体化,前向一体化,研究/开发,财务,6.4.2 业务组合管理：BCG模型（一）,明星,问题,现金牛,狗,市场增长率,高,低,相对市场占有率,高,低,6.4.2 业务组合管理：BCG模型（二）,优点 对不同产品进行分类管理； 注意资金在不同产品间的最优配置； 有利企业业务组合的平

10、衡； 不足 对市场地位和行业吸引力评价过于简单； 有时难以确定业务属于哪一类； 业务间的资金共用/配合可能并不是最关键的；,6.4.3 业务组合管理：GE矩阵（一）,投资 选择 撤退,市场吸引力,相对市场地位,高,中,低,强,中,弱,6.4.3 业务组合管理：GE矩阵（二）,市场吸引力指标 市场增长率 市场规模 竞争状况 进入障碍 技术 盈利性 管制等,相对地位指标 市场份额 营销力量 研究与开发实力 生产 财务资源 形象 管理能力等,6.4.4 观点透视：公司核心竞争力,长期发展：GTE（99.8-164.6)与NEC(38-218.9), 前者增长不到2倍, 后者增长接近6倍. 根源在于把

11、企业看成是核心能力组合还是产品组合. NEC的具体做法：C&C, 战略架构，资源配置。 竞争力:竞争优势的根源.(树形比喻,本田案例) 核心竞争力/能力: 卓越技术s治理过程集体学习 案例：HP=MC2；3C；信息家电等,观点透视：核心竞争力,树型比喻,竞争力1,竞争力2,竞争力3,竞争力4,核心 产品1,核心 产品2,2,3,4,5,6,最终 产品1,观点透视：公司核心竞争力,性质: 创造顾客价值,可以用在多种产品中,难以模仿; 其实质是无形资产和组织能力的杠杆利用(范围经济) 。 核心竞争力的建立是赢得长期竞争优势的法宝 四个层次的竞争：核心技术，整合核心技术，核心产品，最终产品。 发展战

12、略架构：达到战略意图的导航图 培养和利用竞争力：内部研发、联盟、兼并；组织结构；学习与创新等。 动员整个组织：共同思维模式与目标、关注于增强能力的并购、小组与团体激励等。,基于核心竞争力的成长战略,战略意图 （或愿景）,战略架构 核心产品 核心竞争力,创造新竞争 领域 开创新事业,激发整个组织，共享思维模式，公司挑战， 关注竞争力增强型收购，个人和团队激励,组织的 期望水平,杠杆利用公司 资源的能力,竞争大未来 结果,6.4.5 实践中公司战略的常见类型,1）组合管理 2）重组 3）转移技能 4）共享活动,1）组合管理（portfolio management）,管理方式 常用BCG模型、GE

13、模型、产品/市场开发矩阵等 通常通过兼并进行； 被收购的单位是独立的，根据单位业绩给以管理队伍报偿； 公司提供资金和职业管理技能，并提出目标和进行业绩评价； 公司为股东创造价值的方法（banker and reviewer） 利用专家和分析资源选择有吸引力的兼并对象； 利用公司范围的融资能力提供资金； 引进职业管理技能； 提供高质量的评估和训导等； 适用性 要求资本市场不完善、管理经验稀缺； 管理技能需要和行业知识或经验结合； 较不适用于发达经济，而适用于发展中国家；,2）重组（restructuring）,管理方式 在重大变化开始时寻找待发展的、病态的、受威胁的组织； 公司干预，改变单位的管

14、理队伍，变换战略，注入技术等； 进行随后的兼并以便达到大的规模，并将不需要和无联系部分卖掉； 为股东创造价值的方法（selector and intervenor）； 管理层慧眼辩识价值低估的公司或处于转型中行业 改变业务经营方式，以取得优势； 适用性 要注意风险和时机；,3）转移技能（transferring skills）,管理方式 事业有相当自主性，但相互合作，以利用事业间的相似性来取得综效： 利用跨事业的委员会、任务小组或其他形式来获取和转移技能 事业管理人员的业绩评估包括单位绩效和技能转移 事业间的相似性与技能特征 足够大的有意义的相似性，以共用专家或技术； 涉及对竞争优势重要的价值

15、活动； 要转移的技能本身具有竞争优势； 创造价值的方式（integrator） 常见陷阱 事业间相似性不够，技能本身无竞争优势； 未对关键人员进行重新安排； 未采取促进技能转移的管理机制等；,4） 共享活动（Sharing activities）,管理方式与条件 通常采用内部发展或并购方式； 通过特定组织方式克服合作或共享的阻力； 主要根据集团或公司业绩来进行激励； 通过共享活动来降低成本或增加差别化； 共享的活动必须对竞争优势有较大影响； 共享活动通常有应有较大规模经济； 价值创造方式（integrator） 陷阱 共享活动的协调成本大于产生收益；未采取促进共享的管理机制等,行动建议,辩识现有业务单位间的相互关系； 选择作为公司战略基础的核心事业； 选择核心事业(有吸引力、有获取竞争优势潜力、有重要的相互关系等)， 强化其地位； 创造横向组织机制来促进核心事业间的相互联系， 为相关多样化奠定基础； 追求活动共享的多样化机会； 如果活动共享的多样化机会少，追求转移技能的多样化 如果管理技能适合或无其他更好相互联系机会，追求重组战略； 最后可考虑组合战略，或给股东分红，使其自己进行组合。,6.5.1四种适应战略（Miles &Snow）,防御者（Defender） 寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳