企业战略分析与选择培训课件

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1、1,第九讲 企业战略分析与选择,1、企业战略分析的阶段 2、战略分析与选择的方法,2,战略分析与选择,3,外部因素评价矩阵 (EFE_Matrix),建立EFE矩阵的五个步骤： 1. 列出在外部分析过程中确认的关键因素。 因素总数在10-20个之间； 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁 ； 首先列举机会，然后列举威胁； 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。,4,2.赋予每个因素以权重。 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)； 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性； 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重； 确定权重的方法：对

2、成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识； 所有因素的权重总和必须等于1。,5,3. 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。 分值范围1-4； 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差； 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的； 步骤2的权重是以产业为基准的。,6,4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 5. 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。,7,8,该矩阵用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。 CPM与EFE中的

3、权重与总加权分数涵义相同。,竞争组合矩阵 (CP_Matrix),9,CPM与EFE之间区别： CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题； CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机会与威胁两类； 在CPM中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。,10,11,内部因素评价矩阵 (IFE_Matrix),这一工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。 建立IFE矩阵需要靠直觉性的判断。 对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更为重要。,12,建立IFE矩阵的五个

4、步骤： 1. 列出在外部分析过程中确认的关键因素。 因素总数在10-20个之间； 因素包括优势和弱点两个方面 ； 首先列举优势，然后列举弱点； 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。,13,2.赋予每个因素以权重。 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)； 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性； 无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及集体讨论的共识； 所有因素的权重总和必须等于1。,14,3. 为各关键因素进行评分。 分值范围1-4； 1代表重要弱点，2代表次要弱点；3

5、代表次要优势；4代表重要优势； 评分以公司为基准； 步骤2的权重以产业为基准。 4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 5. 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,15,16,SWOT矩阵 (SWOT_Matrix),帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO、WO、ST、WT战略。 考察关键外部与内部因素是建立SWOT矩阵中最困难部分。 它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳的匹配。,17,18,建立SWOT矩阵的八个步骤： 1. 列出公司的关键外部机会。 2. 列出公司的关键外部威胁。 3. 列出公司的关键内部优势。 4. 列出公司的关键内部弱点。

6、5. 将S与O相匹配并记录SO战略。 6. 将W与O相匹配并记录WO战略。 7. 将S与T相匹配并记录ST战略。 8. 将W与T相匹配并记录WT战略。,19,20,SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素(财务优势和竞争优势)，两个外部因素(环境稳定性和产业优势)。 SPACE矩阵的4个象限表明进取、保守、防御和竞争这4种战略最合适于特定的企业。,战略地位与行动矩阵(SPACE_Matrix),21,22,建立SPACE矩阵的步骤： 1.选择构成财务优势、竞争优势、环境 稳定性和产业优势的一组变量。 2.对构成FS和IS轴的各变量给予从+1(最差)到+6(最好)的评分值；对构成ES和CA轴的各变

7、量给予从-1(最好)到-6(最差)的评分值； 3.将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量总数，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。,23,4.将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。 5.将x轴上的两个分数相加，其结果标在x轴上；将y轴上的两个分数相加，结果标在y轴上。标出x、y数值的交点。 .自SPACE矩阵原点至x、y数值的交点画一条向量。这一向量表明企业可采取的战略类型：进取、保守、竞争或防御。,24,Aggressive 市场渗透，市场开发 前向/后向/横向一体化 混合/同心多元化,Competitive 前向/后向/横向一体化 市场渗透，市场开发、产品开发

8、或组建合资企业,Conservative 市场渗透，市场开发 同心多元化,Defensive 收缩/剥离/清算 同心多元化,25,波士顿矩阵 (BCG_Matrix),BCG_Matrix 和 IE_Matrix 都是为了促进多部门经营企业的战略制定而专门设计的决策方法。 相对市场份额：分部在其本产业市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比。 产业增长速度：一般用产业销售增长率代替。,26,业务单位在其产业中的相对市场份额,产业销售增长率(百分比),1,27,图中每个圆圈代表一个独立的分公司 圆圈的大小表示该业务单位的收入占公司总业务收入的比例 圆圈中红色阴影部分代表该业务单位所创造利润占公

9、司总利润的比重。,28,内部外部矩阵(IE_Matrix),IE矩阵是由通用电器公司的业务检查矩阵发展而来的。 BCG 与 IE 矩阵相同点： (1) BCG 与 IE 矩阵都是用矩阵图标识企业分部地位，两者都称为组合矩阵。 (2) 两矩阵中圆圈大小与阴影涵义相同。,29,BCG 与 IE 矩阵两者区别： (1) 两者轴线不同； (2) IE矩阵比BCG矩阵要求更多的关于企业分部的信息； (3) 两者战略涵义不同。 大公司往往同时建立BCG与IE矩阵。通常的做法是：用BCG与IE矩阵反映现时情况，之后再用根据预测或计划值建立的矩阵反映未来情况。这种“之前-之后”式分析预示了企业所期望的战略决策

10、对企业分部组合的影响效果。,30,强 3.0-4.0,中 2.0-2.99,弱 1.0-1.99,IFE总加权评分,4.0,3.0,2.0,1.0,高 3.0-4.0,中 2.0-2.99,低 1.0-1.99,EFE总加权评分,增长和建立,坚持和保持,收获或剥离,31,大战略矩阵(GS_Matrix),大战略矩阵已成为制定备选战略的一种常用工具。 各种企业都可以被置于大战略矩阵的四个象限之一。 公司的各分部也可以按此方式被定位。 大战略矩阵基于两个评价数值：竞争地位和市场增长。,32,象限I 市场开发/市场渗透/产品开发 前向/后向/横向一体化 集中多元化,象限IV 集中多元化/横向多元化/

11、混合多元化 合资,象限II 市场开发/市场渗透/产品开发 横向一体化 剥离/清算,象限III 收缩 集中多元化/横向多元化/混合多元化 剥离/清算,市场增长迅速,市场增长缓慢,弱竞争地位,强竞争地位,33,定量战略计划分析矩阵(QSP_Matrix),这一技术客观地表明了哪一种被选战略是最佳战略。 QSPM利用第一和第二阶段分析的结果来客观选定战略。 QSPM需要良好的直觉判断。,34,35,建立QSPM的六步骤： (1)在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。 这些信息直接从EFE和IFE矩阵中得到。 QSPM中应至少包括10个外部和10个内部关键因素。 (2)给每个外

12、部及内部关键因素赋予权重。 这些权重应与EFE和IFE矩阵中的相同。 权重在第二栏中。,36,(3)考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。 这些战略置于QSPM顶行。 若可能将各战略分为互不相容的若干组。,37,(4)确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scores 用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。 AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出“这一因素是否影响战略的选择？” 回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。 回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。 1=没有吸引力； 2=有一些吸引力； 3=有相当吸引力 4=很有吸引力,38,(5)计算吸引力总分(TAS): Total Attractiveness Scores TAS等于权重乘以吸引力分数。 吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。 (6)计算吸引力总分和(STAS)。 吸引力总分加总而得。 表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。 备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性。,39,40,