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1、前言,成功的领导(组织)各有各的“高招”: 撒切尔夫人导演的马岛之战;比尔盖茨的微软奇迹; 张瑞敏的海尔神话; 松下、柳传志 等等 失败的领导(组织)各有各的“苦衷”: “三株” 、“ 秦池 ” 、“兰田” 苦苦挣扎中(不死不活)的各有各的“隐情”:我们的国有企业; 民营企业;乡镇企业;高科技”企业. 现实是丰富多彩的,没有相同组织,那么有没有相同的领导模式？有没有相同的领导(管理)理论?,管理变革与领导艺术,1、管理与环境 2、管理与领导的新环境 3、新环境下管理与领导面临的挑战 4、新环境下管理与领导的重要任务 5、管理与管理者、领导 6、如何做一个适应新时代要求的领导 7、各种领导艺术,
2、1.1 管理的基本概念,决策权配置、评价、报酬系统,1.2 管理的作用和地位,管理科学、兴国之道(朱总理) 柳传志：珍珠+线（管理）=项链 我认为： -整体推动作用(给邓小平奖多少？) -管理是一种“基础国力” 我的管理观：摸得着的手 (看不见的手亚当斯密+看得见的手凯恩斯+摸得着的手),经济社会发展与相关因素,“与”关系因素 策略： 抓薄弱环节、抓劣势 重组,“或”关系因素 策略：抓优势、挖掘每种因素的潜力,1.4 环境与管理的互动 名人和凡人的差别,应变者长寿,江泽民：与时俱进 古代：“苟日新，日日新，又日新” 东汉政论家崔shi也说过：“济时救世之本，岂必体尧蹈舜，然后乃治哉？” 大部分
3、长寿者：应变 松下：下雨打伞,4、新环境下管理和领导的重要任务 从组织发展阶段分析现状,在创业下发展,在指导下发展,在授权下发展,在协调下发展,在合作下发展,组织 规模,大,小,幼年,成熟,组织年龄,控制危机,官僚危机,企业生命周期,现状,发展目标,协作危机,环境要求未来的组织至少做到,对外界变化迅速做出反应 灵活地整合内部和外部资源 积极地为创新创造自由空间 努力帮助员工规划职业生涯并竭诚帮助他们成功 使组织成员及组织各部门成为有机的、可持续发展的整体,面对复杂多变、充满机会的未来,最重要的几个词是： 速度(SPEED) 信息(INFORMATION) 知识(KNOWLEDGE),三者作用的
4、基础,时间,创新,人才,网络组织 机制 领导 体制,最重要的事是(战略)： 认清风险 具有战略的柔性 形成战略联盟 拥有有效的战略领导 发展自己的动态核心竞争力,能力,4.1时间和速度：未来企业最宝贵的财富,速度将超过成本和质量 HP资料表明：若新产品从创意到商品化过程为5年，如果R&D延误半年，则利润会减少50%。 速度关键在于企业内部的互动 拿破仑：我所以能赢得战争的胜利，是因为每次总比对手早到目的地5分钟。,4.2 创新,4.2 创新,对无序的偏好 富于创造性的人乐于将复杂性、甚至无序纳入他们的概念系统，并不为其可能引起的混乱而焦虑。 满足的延迟 有些人愿意经受较长时间的压力以获得更大的
5、喜悦。,Peter Drucker在创新与企业家精神中列举7项创新源泉：,意外的成功 实际情况与期望的不同 人类自以为然的成规戒律不合适 产业或市场结构的变化 人口的变化 因经济而来的认识、情绪、时尚的变化 由新知识带来的意识上的变化,美国经济的四大支柱,硅谷：产生新财富的园地； 华尔街：增加经济效率的地方； 华盛顿：分配财富的中心； 好莱坞：提高生活质量的基地。 硅谷已成为美国财富的第一产生中心。 其成功在于已经形成了一种机制： 让有雄心、才干的企业家有大发展的条件； 让风险投资公司有通过购买股票的形式支持新产业公司的渠道。,4.3人才:人力资源（本）管理日趋重要,前瞻性、战略性目标,日常的
6、操作性目标,人,操作程序,优秀经理的用人之道,用人用的是性格（适合企业文化）、能力（胜任职位），而不是经验； 告诉员工目标而不是做法，有利员工创新和培养责任感； 想办法引导员工发挥潜能，而不是改进缺点； 帮助员工合适定位，而不是一味升迁。,现代企业成功在管理精神上：以人为本,死去活来一书作者郑雅心总结其与百余家世界级企业老总对话的心得后认为：以人为本最重要的是尊重人！ 柳传志：以前我们总是强调“技术先进”的重要性，其实管理才是真正的决定性因素。 张瑞敏：海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。 杜拉克：当前社会不是一场技术、也不是一场软件、速度的革命，而是一场观念上的革命。,沃尔玛成功的10项原
7、则,忠于你的事业 和员工共同分享利益 不断机理员工 尽可能与员工进行交流 感谢员工为公司做的每一件事 庆祝每一次成功，并注意从失败中寻找乐趣 认真听取员工意见 超出顾客期望 比竞争对手更节约开支 逆流而上、另辟蹊径、不墨守成功,4.4新经济环境下的战略,企业竞争战略与组织间战略管理 针对环境复杂多变性，突破传统战略应变的局限性，建立使战略真正具有柔性的和谐机制及分析体系，研究理性约束条件下的战略选择。 进一步完善价值网络管理的理论基础，在价值网络中不确定性程度的降低方式及方法以及价值网络要素体系的功能模型分析等方面取得突破性成果。 在上述基础上，加强组织间战略管理的研究。,4.4新经济环境下的
8、战略,专业化与多元化 专业化是做强企业的法宝，多元化是做大企业的利器 战略专家多数鼓吹专业化 有抱负的企业家大都钟情于多元化 经济低潮时多元化企业更有抗风险的能力 经济快速发展时多元化企业在追求利润最大化时容易抓住各种极好的商机,4.4新经济环境下的战略,成功多元化应注意的基础： 必须拥有大量关键资源，尤其是现金资源； 打造多元化不是造巨轮，而是编组舰队； 多元化企业的成员企业必须格守专业化准则； 多元化企业必须采取灵活的品牌策略，避免统一品牌不同产品的相互抵触或过度使用。 纵向一体化：统一产业内的多元化经营 必须注意将战略性资源纳入一体化体系中 如果企业资源失去战略意义或可以通过外宝低价获取
9、，应该考虑拆分或外包。,4.4 公司发展战略的基本保证 （以下五者如何形成和谐体）,市场（源头） 战略（思路） 能力（基础） 财务（纽带） 人才（保证） 例子：联想柳传志（在思路明确后要看：市场可否？有无财力？有无合适人选？）,2、8 未来战略研究与管理的思考,传统战略管理的局限 主要的战略分析工具：SWOT分析、五种力框架、经验曲线、战略组合、竞争优势 局限所在：战略分析的依据根植于均衡的产业结构，却对70年代末期以来涌现的新兴产业如迅速成长的新兴市场无能为力。 二战后西方企业纷纷转向战略管理，大量曾在军事中应用的战略思想被用于企业管理，开发新的战略分析工具，作为指导公司管理的依据。,4.5
10、 机制：现代社会有效管理的关键,人性的正确认识是确定机制的根本 行为的准确把握是建立机制的基础 体制是形成机制并保证其运转的制度环境 机制的完备性是预期效果的保障 机制设计面很广（如运行、激励、监督、竞争等），故其完备性很难，这正是社会产生无穷多管理问题的原因。,管理基本难题产生的根源？,自利(利人利己、损人利己、损己利人、损人不利己。制定制度和处理人时对人的假定，自利短期无法回避) 信息不对等 两权分离(有钱有能力、有钱无能力、有能力没钱、没能力没钱。) 所有管理难题均由上述三点综合作用引起。,解决管理难题的基本思路,激励 监督 (父子关系例) 竞争 减少信息不对等 自己干 新加坡廉政例(手
11、段综合使用才有效) (不想、不敢、不能)(中国高薪养廉？),建立机制的五种重要手段,激励 监督 竞争 信息 委托代理关系,4.6 组织变革：“体力型”、“智能型”、“虚拟化”、多核立体网络(哑铃、橄榄型企业，航空母舰与小船优点的结合),将不同的甚至是冲突的事物 和谐地整合到组织中来 层次状 网络状 组织的规章制度 自由创造 权威 机制 大以避免风险 小以灵活 稳定发展 响应变化 个人冲突与竞争 共同的组织目标,组织建设的变化,形成组织氛围的主要工具,机制 制度 政策 权力 文化,4.7 企业能力,20世纪90年代：核心能力概念的兴起（普拉哈拉德和哈默尔，1990） 核心能力并不必然导致竞争优势
12、，但是其产生的重要途径 核心能力的判定： 是否为通向多种多样的市场提供了通道 是否“对最终产品的可见消费者的福利做出巨大的贡献” 是否是难以模仿的 1994二位将核心能力的特征归结为：“用户价值”、“独特性”、“延展性”,4.7 企业能力,学术界对核心能力的批评： 事后理性问题（事后诸葛亮） 给我一个成功的企业故事，我会告诉你其成功以来的核心能力；给我一个失败企业的故事，我将告诉你它缺乏那种企业能力（威廉姆森，1999） 企业能力理论难以操作性问题（难以识别和度量） 海市蜃楼：逆境中给人希望，走近了一堆沙砾。 核心能力刚性化问题（能力陷阱） 高度竞争和多变环境，刚性即是劣势； 核心能力和核心刚
13、性是“一枚硬币的两面”,4.7 企业能力,企业能力是客观存在，即使乌云密布，我们也知道天空在其后面。 企业应具备那些能力： 核心能力 学习能力 应变能力 例：海尔的研发基础、个服务、快速反应、超前概念、信誉经营、组织变革、服务体系等,4.8 新经济环境下的体制问题,全球市场化：市场机制无处不在，并起主导作用 体制的基础：人性的基本认识和假定 体制的基本点：将人的基本利益与行为结果挂钩（所有权、选举等） 体制的作用：体制决定机制，机制决定行为，行为决定结果，结果影响目标,领导决策的艺术,科学规范、留有余地、预防危机、授权分权、追踪决策、智囊决策等。,领导批评的艺术,给面子、象征性、善意等。,领导
14、用权的艺术,人个对等，地位不对等、甚至信息不对等 善用非正式权力（倾听） 权力观明确、规范用权、谨慎用权、用权实效化、体制外用权等。,领导处理事务的艺术,两面人艺术、会见艺术、会议艺术、危机处理艺术、使用时间艺术等。 在公平、效率的基础上关键要体现启迪、智慧。 从以往及他人的失败中汲取经验。,领导处理上下级关系艺术,上级对下级 指示不包揽 授权不失控 信任不放任 关怀不呢爱 下级对上级 依靠不依赖 尊重不逢迎 服从不肓从 负责不争权 主见不固执,面对冲突的艺术,冲突就是矛盾：破坏性冲突、建设性冲突 冲突产生的主要原因： 信息沟通出现障碍 利益发生矛盾 认识、价值观、个性具有差异 竞争带来的社会
15、躁动 体制存在的缺陷 冲突的四种表现形态：隐性、显性、激化、消退 领导者的策略：控制破坏性冲突、发展建设性冲突,发挥领导群体作用的艺术,领导群体的结构与创造性 领导的特性与领导群体的作用 群体特性与领导过程 领导过程与管理的效率与效果 企业家特性群体与稳定发展 管理者特性群体与创新发展,营造和利用文化的艺术,领导者个性与企业文化（领导的影子） 文化氛围与领导行为发挥（限制还是放大） 文化与制度和领导的关系 文化：领导目标实现的重要帮手,处理正副职关系的艺术,正确定位正职和副职 从正职看副职 从副职看正职 如何充分发挥副职的作用 放权 授权 放权和授权不彻底等于不放,运用制度和规则的艺术,领导有
16、权制定制度、规则，同时也最有权破坏制度和规则； 朝令夕改等于没有制度和政策，有时甚至比没有还坏； 破坏或无视制度和规则等于给自己脖子上套枷锁；（十方例子） 工科出身的领导要注意改变自己的领导行为（创造性思维要妥善利用）；,激励的艺术,激励模式:需要动机-诱惑-激励-目标。 激励的需要理论:“马斯洛的需求层次理论”;“麦克格雷格的XY理论”;“大内的Z理论”;“泰罗的经济人理论”;“梅奥的社会人理论”;“赫兹伯格的双因素理论”;“爱尔得弗的ERG(生存、关系、成长)理论”;“麦克莱兰的需要(成就、权力、合群)理论”;“工作丰富化理论”等。(不同等级人员的不同需求) 激励的认可及效用理论:“洛尔的目标激励理论”;“斯金纳的强化激励理论”;“亚当斯的公平理论”;“弗罗姆的期望效用理论”等。 激励的内容:金钱、物质、目标、评判、榜样、荣誉、信息、逆反、许诺、感情、晋升、危机、产权、工作丰富化等。,行为难题,（一）
