创建卓越班组培训课件

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1、创建卓越班组,一分公司 2013.7,1,班组建设的要点,班组组织建设 班组透明化管理体系 班组制度建设 班组成本管理,2,一、班组组织建设,企业是棵树，班组是枝干，企业千条线，班组一针穿。 班组组织建设是班组建设的根基。班组组织结构的设置是否完备、有效，决定班组管理职能是否健全、管理水平是否先进。,3,很多企业班组中存在的现状：,4,传统金字塔式组织结构的弊端,第一：管理结构上的多层级，不但影响信息的 传递速度，还加重了信息的衰减。表现 在企业实际工作中，就是生产一线对市 场需求信息反应迟缓，缺乏快速应对和 支持。 第二：严格的管理层级，严重制约员工的积极 性和创造性，导致士气低落，缺乏工作

2、 热情和干劲。 第三：单一组织结构下的班组，缺乏顺畅的内 部协作和外部沟通，班组内没有形成和 谐、融洽的氛围。,5,班组圆桌式组织结构,基础管理 单元,安全管理 单元,设备管理 单元,品质管理 单元,班组绩效,6,二、班组透明化管理体系,透明化管理是对目视化管理的全面升级，是信息时代下管理的大势所趋。 工作现场的目视化管理，是对作业现场的进度状况、物料或半成品的库存量、品质不良状况、设备 故障、停机原因等以视觉 化的工具进行预防管理。,7,为什么要建设班组透明化管理系统？,1 保障信息的高效传递和组织内部的高效沟通 2 调动人的积极性，变被动管理为主动管理 3 明确自身差距和 缺陷，促进工作

3、不断完善,8,在2004到2005年间，蒙牛公司举行了盛大的“蒙牛邀你草原游”的活动，一万名中奖者获得草原游-参观液体奶、冰淇淋的生产流程，到希拉穆仁和格根塔拉两个草原上上，感受绿茵、河流、风车，体验草原生活。这对于那些常年生活在水泥森林、渴望回归自然的人来说，不仅是一次感官享受，更是一次精神的回归。 这是蒙牛“透明化管理”的体现。不仅如此，在蒙牛，只要带上自己的身份证件，每个人都可以参观整个工业园区，蒙牛产品的生产流程、控制过程等都毫无保留额展示在你的眼前。 蒙牛不仅在总部进行透明化管理，还在分布于全国的20多个生产园区也实行透明化管理，接待全国各地的参观者。据统计，2004年，蒙牛仅林格尔

4、县盛乐工业园区就接待了8万多名参观者。2005年共接待约30万名参观者。依据口碑传播效应，这些参观者将会为蒙牛扩展百万甚至千万新顾客，为蒙牛的发展提供巨大的能量。,透明化管理系统建设的核心内容 （6个透明）,1、制度透明 释义：班组透明化建设中的制度透明包括了班组管理 的各项制度、规范、标准的透明，即这些制度、 规范、标准要被每一位员工清晰准确的认知， 并被员工理解和接纳。 体现：工作现场的系列看板，如制度规章看板； 岗位操作规范、作业指导书等； 班组的管理制度、规章手册； 制度沟通会；,9,10,2、问题透明 释义：即将班组工作及管理中存在的问 题公开化、显性化，对于已经发生的问题不隐瞒，不

5、逃避，不漠视，对于初现端倪的问题不轻视，不懈怠，正确对待问题，严格区分问题，尽心尽力解决问题，对于每一个问题都要及时对外公布，对问题的防范措施和处理方法也要及时通报和公开。 体现：问题分析会，班组信息的共享平台；班组问题库、问题案例集、班组管理日志；,3、绩效透明,释义：绩效透明即及时公布、公开工作的成绩和 结果，同时对员工在过程中表现出来的 价值观、行为等进行公开评价，使得员工 都清楚的知道自己每天的实际工作业绩， 存在哪些问题？有哪些改进？如何改进？ 从而明确每天的状态和方向，不断改进。 体现：透明化荣誉平台，绩效评比看板； 班组绩效考评表、评价记录； “每日标杆”等评选活动；,11,4、

6、工作透明 释义：工作透明即是工作目标、 工作计划、工作进展、工 作行为等与工作任务相关的所有信 息的公开和透明，对工作从准备到 进行的全过程进行管理和监督，促 进工作简单、高效的进行。 体现：班组工作目标与计划管理看板； 工作进度展示表；工作沟通协调会； 工作周报表等；,12,5、现场透明 释义：现场透明即建设一个有标准 有规范、有流程、有提示的 严谨、高效、有条不紊的工作现场。在这 个现场里，一切和它有关的信息都会得到 及时、精确的传达，有便利的现场指令传 递系统，确保现场生产有序进行，规避混 乱问题。现场透明化包括了现场的各种标 准、流程、安全提示、生产状态、设备状 态、产品质量等一系列的

7、信息传递和传达。 体现：现场质量看板、质量分析报告；设备状态 指示，安全提示标志、物料存放分类指示。,13,14,6、管理透明 释义：管理透明即公开班组管理中的措 施、活动和决议。管理透明的实 现依靠班组内全体员工的参与， 即全员管理、全员有责，以全员 的智慧来促进班组管理工作的有 效开展。 体现：班组民主决议会、班组学习 园地、管理园地、班组轮值 管理日志,三、班组制度建设,15,制度是班组成员的行为规范，是班组高效运作的活力源泉，也是班组有序化运行的体制框架。,美国哲学家约翰.罗尔斯在正义论中提到一个分粥的故事：,七个人要在一起居住生活，每天大家共吃一锅粥。起先，每个人都是抢着去盛粥，抢在

8、前面的盛的多，后面的就只能饿肚子。由此，引发了很大的纷争。如何把粥公平的分配给每一个人，是他们需要解决的最大问题。 经过商议，他们决定指定专人负责为大家分粥。很快所有人都发现，粥分得有多又少，分量还是不一。 第二天，他们又决定由七个人轮流分粥。不久，大家又发现，谁分粥谁碗里的粥最多。 于是，他们又决定抽出三个人成立专门的分粥小组，可是为了分得均匀，这三个人每天总是争执不休，闹得大家只能饿着肚子看粥凉。,16,如何更有效的分粥？ 最后，他们想出了一个办法，即七个人轮流分粥，每天分粥的那个人要等其他人拿完之后再拿。 这个办法出台之后，每天的粥都分量均匀，很少有偏差。七个人从此在分粥的问题上相安无事

9、，再没出现过争执。 这就是著名的分粥法则！ 简单的分粥行为，体现了制度的重要性。一个合理公允的制度，能消除管理上的纷争和混乱；一个实用有效的制度，能保障企业的正常运行。,17,制度建设误区案例,案例一： 某大学出现了一些情况令校长非常头疼：很多教授日常教学之余，经常去外面参加一些社会活动和科研课题，有的教授干脆在外面开办了自己的公司，导致工作时心猿意马，直接影响了教学质量。更为严重的是，每次学校一召开会议，很多教授总是以工作繁忙为由不来参加。 校长很着急，让办公室主任制定相关规则，最后出台了一个按考勤确定罚款额制度，制度规定，如果一次例会不来，就扣除50元额津贴。 制度出台后，很多教授不以为然

10、，有一天，张教授竟然拿着500元钱，直接交给办公室主任，说：“我今年是在太忙了，可能学校的会议参加不了，我就先把一年的罚款叫上。”主任被堵的半天说不出来话来。 案例二： A班组每天早上上班后准时召开班前理会，安排当日工作。但是，经常有不少班员不是上班迟到，就是踩着点来，给开会时间造成很大的浪费。 于是，A班规定，没迟到一次扣10元钱，原以为此制度一出，迟到的现象就能够改善。但有几个员工依然我行我素，领完当月工资之后，还随手拿出来几十元交给班组长，说“每月罚50、60块钱，我买个万事大吉。”,制度建设存在的难点和误区,18,误区 一：有制度，无执行-形同虚设的制度,有法不依，法非法，有制度不执行

11、，等同于没制度。“制度好定，但执行起来困难”，真是企业公认的难点。 经过研究总结，造成以上结果的原因是： 1、制度监管有漏洞或不到位 2、制度被“惯例或经验”取代 3、管理者没有“身体力行，以身作则”,19,误区 二：有制度，无规范-朝令夕改的制度,制度要发挥功效，必须在一定时间内具有统一性、规范性，切忌朝令夕改、随意变动。管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，只会让员工无从适从，即使有再好的制度，也难以得到有效执行。就如“狼来了”的故事，喊得多了，就会失信于民。,20,误区 三：有制度，无实效-僵化陈腐的制度,什么叫僵化陈腐的制度？我们来看下面的故事：

12、在一个寒冷的冬天，有个一向以管理严明著称的老富豪坐在自己家的炉火旁闭目养神。天很冷，富豪命令佣人把他的躺椅靠近炉火，渐渐地，富豪觉得自己身上发燥，脸上发烧。他环顾四周，发现身边的佣人就只剩下三个，于是就问另一个佣人的去向。这三个佣人告诉他，那个人跟管家请了假，有事离开了。富豪看着他们，想说什么，但思考了一下，又闭上了眼睛。午饭时，佣人们请示富豪，发现富豪昏昏沉沉，根本没办法清醒，找来医生检查，富豪已经发起了39.4度的高烧，没过多久，又引发了严重的并发症。医生说“都是炉火温度高造成的”，医生不解的问富豪“这么多佣人为什么不把椅子往后挪一挪，离炉火远点？”富豪告诉医生：“不能怪他们，他们都是有分

13、工的，分管把椅子往后挪的人那天请假了。”,21,制度的作用在于各司其职，形成规范，但僵化的制度和呆板的执行却使富豪险些丧了命！ 不能真正将管理的内涵体现在到位的制度，在执行中无法针对异变情况应变的制度，都是僵化陈腐的制度。对于组织根本利益和核心目标的把握，是制度建设必须实现的目标，如果制度的执行和组织的利益冲突，那么制度本身就是僵化、不合理的。,22,人往往有拒绝被管理的天性，所以每当一个新管理制度出台，员工心中都会产生本能的抵触。多一个制度，就多一层约束，就意味着更多的违反规定、犯错误的可能。制度越严格，员工的对抗情绪越大，执行过程中就越消极，制度达成率就越低。 如何避免制度引发对抗，获得全

14、员支持呢？,23,误区四：有制度，无人心-引发对抗的制度,首先：制度建设首先消除人与人之间的对抗。制度建设不是少 数人约束多数人，也不是管理者约束普通员工，而是基 于所有人达成的一个共识，用共识来形成约定，用共识 来促进制度的推行。 其次：制度的出台和推行不单单依靠强制执行和奖罚考核， 重在建立一个透明的管理环境，用环境的力量来规范非 良性的行为，用环境的力量来推动制度执行到位。 最后：制度建设还要体现出人性化管理的需求，制定出符合事 物发展规律，能够体现对人的权益进行保障的制度。,24,建立班组实效制度的三个关键点,1、把握制度建设的要点（6条）： 1）结合实际情况：班组制度必须结合企业和班

15、组的实际情 况，以企业的规章制度为基础，与企业文化相适应。只有 这样，才能不与企业目标相背离。 2）确定权限：必须明确各班组岗位成员的工作权限与工作内 容，制定职务说明书，避免责权不明，保证作业程序合理 、标准化。 3）编制文件：班组制度必须以文件的形式予以确定，并保持 稳定，而不是由班组长口头表达或朝令夕改。,25,26,4）班组长以身作则：班组长的各种行为往往会成为员工效 仿的榜样，如果班组长对各项制度不予重视，或敷衍了 事， 那么员工就会觉得班组的各项制度是用来吓唬胆小 者的，没有任何实际意义，自然不会真正去遵守，甚至 会去破坏。 5）宣传、教育、沟通：成员的素质良莠不齐，让员工立刻 改

16、变已久的不良工作习惯是不切实际的，因此，应先了解 员工心态，不断进行制度宣传、教育和沟通，让员工认知 制度建设的目的，进而态度转变，矫正不良行为。 6）维护与改善：制度执行要时时维护，可成立稽核小组监 督制度的执行情况，纠察和矫正不规范的行为。同时要 注意制度的合理性与时宜性。如发现缺陷，必须立即进 行改善，确保制度的实效性。,2、强化制度的规范意识：（坚持以下原则） 第一：周密性原则:制度在出台前后考虑到各种因素及 可能遇到的情况，做到措辞周密，无懈可击。 第二：可行性原则：必须根据班组的实际情况，保障 切实可行。因为制度一旦脱离实际，书面上再 严谨、完整，也无法在实际中贯彻落实，到头 来只是“空中楼阁”。 第三：实效性原则：必须讲求实效，对值得赞扬的行 为，不及时奖励，成员就会感觉不被重视，积 极性被挫伤；对违规行为，不及时出发，当事