公司竞争战略选择与合作战略选择

《公司竞争战略选择与合作战略选择》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司竞争战略选择与合作战略选择（145页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、,战略,颜煜宇,,1-2,21世纪经理们头疼的问题,天花板越来越低 市场竞争越来越激烈 产品价格逐年下降约5%-10% 地板越来越高 人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20% 生存空间越来越小 价格不易提高 成本不易降低 惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存,1-3,困惑一：战略管理的逻辑 面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己 企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来 困惑二：战略是高层管理者的专利 下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思考他们的工作！ 面对市场的变化，下属显得非常低能！ 困惑三：战略是规范环境中的产物 面对一套套的战略管理理论，总觉得无

2、法解决自己的战略问题！ 在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？ 困惑四：战略管理是大企业的问题 尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！ 看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？,中国企业发展中的困惑,1-4,中国企业普遍出现了战略危机,要不要多元化? 要不要上市？ 靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联盟？ 强化自己的那一块？ 怎么摆脱同质化竞争？ 降价？！,1-5,目标是否明确,战略是否正确,战略能否执行,个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度,明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率,资源 创业者的角色 组织结构,如果回答“否”,如果回答“是”,企业家的

3、三大问题,1-6,第一章 战略管理导论,一、战略管理导论,颜煜宇,,1-7,企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。,企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。,一、什么是企业战略？,1-8,战略回答三个问题,能做什么？ 拟做什么？ 如何做好？,1-9,1-10,二、企业战略的特征,企业战略具有全局性企业战略最根本的特征； 企业战略具有长远性谋求企业的长远利益； 企业战略具有纲领性洞察方向，原则性和概括性； 企业战略具有抗争性应付环境的威胁、压力和挑战； 企

4、业战略具有风险性基于未来的不确定性。,1-11,三、战略管理要素,安索夫(HIAnsoff),1-12,三、战略管理要素,企业成长方向 协同效应,企业战略要素,企 业 战 略,竞争优势,产品与市场领域,成长方向,协同效应,获利能力的保证,获利能力的范围,获利能力范围的扩展方向,总体获利能力的潜力挖掘,1-14,四、战略管理层次,公司战略 （Corporate Strategy） 首席执行官、总经理,竞争战略 (SBU Strategy) 财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管,职能战略 (Functional Strategy) 工厂经理、销售经理、生产和部门经理等,应该做什么业务

5、和怎样做这些业务,在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势,按职能分解的竞争战略,成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略,成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略,市场营销战略 财务战略 研究与开发战略 人力资源战略 生产作业战略,1-15,五、战略管理过程,战略 定位,战略 行动,战略 选择,期望和 目标,能力,业务单位 战略,环境,资源和 能力,公司层面 战略,发展方向 和方法,管理 变革,组织,1-16,01.战略分析 外部环境分析 内部环境分析 战略目标设定,02.战略制定 公司战略 竞争战略 职能战略 战略评价选择,03.战略实施 战略实施 战略控制,战略分

6、析,战略实施,战略制定,五、战略管理过程,1-17,五、战略管理过程,1-18,六、不同情况下的战略管理,小型企业 跨国公司 制造和服务公司 公共事业机构 非盈利组织 专业组织,1-19,第二章 外部环境分析,二、外部环境分析,颜煜宇,,1-20,战略管理过程模型,1-21,1-22,一、宏观环境分析,1-23,全球化因素,中国：机会与威胁 随着中国的市场化改革每天都在创造着新的商业机会，几乎所有发达国家的公司在中国的商务活动量都在与日俱增。2003外国对华年直接投资量达到600亿美元。 目前依旧制约外国公司在中国建立企业的风险因素包括： 较差的基础设施 对自然环境的保护关注程度不高 法律制度

7、尚不健全 腐败现象 对专利、版权、商标和企业标志的尊重不够 伪造和侵权现象 合同缺乏法律效力 缺乏普遍接受的会计准则,1-24,香港的战略位置,1-25,现有竞争者 现有企业之间的争夺,上游企业 供应方,下游企业 购买方,潜在进入者,替代品威胁,进入者的威胁,替代品或服务的威胁,供方讨价还价实力,买方讨价还价实力,二、五种力量模型,1-26,不同产业的竞争程度（2003年，美国）,1-27,不同产业的竞争程度（中国）,1-28,准入障碍 规模经济 产品差异优势 品牌忠诚 资本需求 转换成本 销售渠道 获取最新技术 经验和知识效应 政府行为 行业保护、规则 各国之间的资本流动 关税、外汇 向竞争

8、对手提供的帮助,竞争者之间的竞争 行业集中化程度 行业增长 固定 (或存储) 成本 产品差异化程度 生产能力过剩 转换成本 退出的障碍 资产专用 退出的一次性成本 与其他公司的相互关系 情绪障碍 政府与社会限制,替代品的可获量 替代品生产商的利润和进取性 密集替代品的有效性 购买者的转换成本 替代品价格价值,供应商的力量 重要供应商的数量 交易量大小 供应商的转换成本 供应商前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献 信息的掌握程度,买方的力量 重要买方的数量 行业产品替代品的有效性 买方转换成本 买方前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 行业对买方总成本的贡献成

9、本 买方的收益性 买方信息的掌握程度,1-29,准入障碍 规模经济 产品差异优势 品牌忠诚 资本需求 转换成本 销售渠道 获取最新技术 经验和知识效应 政府行为 行业保护、规则 各国之间的资本流动 关税、外汇 外国所有权 向竞争对手提供的帮助,竞争者之间的竞争 集中 行业增长 固定 (或存储) 成本 产品特色 生产能力过剩 转换成本 退出的障碍 资产专用 退出的一次性成本 与其他公司的相互关系 业务 情绪障碍 政府与社会限制,替代品的可获量 密集替代品的有效性 用户的转换成本 替代品生产商的利润和进取性 替代品价格价值,供应商的力量 重要供应商的数量 供应商产品的替代品的可获量 供应商的转换成

10、本 供应商前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 供应商对行业产品质量的贡献 供应商对行业总成本的贡献 行业对供应商利润的重要性,买方的力量 重要买方的数量 行业产品替代品的有效性 买方转换成本 买方前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 行业对买方总成本的贡献成本 买方的收益性,1-30,宏观环境与行业环境,政治和法律环境,技术环境,社会环境,人口环境,经济环境,1-31,新趋势的预测效果,新的趋势 全球化 新的人口因素 CP瓶装厂商的兼并 新一代饮料 来自分销的新压力 (折扣商店, 自贴商标),未来的 产业利润,?,SUBSTITUTES,& COMPLEMENTS,POTENTIAL,ENTRA

11、NTS,潜在,进入者,替代品 & 互补品,BUYERS,购买者,SUPPLIERS,供应商,产业内 的竞争,1-32,三、战略集团,指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。 战略领域包括技术领先程度、产品质量、定价策略、销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。,Group A 产品线狭窄 制造成本较低 高质量服务 高价格,Group D 产品线广泛 中间制造成本 低服务水平 低价格水平,Group C 中等产品线 适中制造成本 中间服务 适中价格,Group B 全面生产线 低制造成本 良好服务 适中价格,主要家用电器行业的战略群体,1-33,主要家用电器行业的战略群体,Gr

12、oup A 产品线狭窄 制造成本较低 高质量服务 高价格,Group D 产品线广泛 中间制造成本 低服务水平 低价格水平,Group C 中等产品线 适中制造成本 中间服务 适中价格,Group B 全面生产线 低制造成本 良好服务 适中价格,1-34,美国制药产业的战略集团,普通药物集团 Forest Labs Carter Wallace ICN,专利药物集团 默克 辉瑞 礼来,研发费用,价 格,高,高,低,低,生产普通药物 对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制 竞争定位低研发费用和低价格 低风险、低回报的策略,研发生产专利性药物 研发和开发新的、有专利的、突破性的药物 竞争定位高

13、额研发费用和高价格 高风险高回报战略,1-35,MBA教育行业的战略集团,1-36,1-37,公司内部培训,国际化,远程培训,1-38,四、波特竞争对手分析模型,竞争对手的反应概貌 竞争对手对其目前的地位满意吗？ 竞争对手将作什么行动或战略转变？ 竞争对手那里易受攻击？ 什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？,竞争对手在做什么和能做什么 现行战略 该行业现在如何竞争,什么驱使着竞争对手 未来目标 存在于各级管理层和多个战略方面,竞争对手的战略意图 自我假设 关于其自身和产业的设想,反应的可能性、时间、性质和强度 企业实力 竞争对手的强项和弱项,1-39,三角分析模型,1-40,三维分析模型,

14、1-41,五、市场信号,竞争对手直接或间接的表明其战略意图，动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。 市场信号形式 事前预告 事后宣告 竞争对手对产业的公开讨论 竞争者对自己行动的讨论和解释 比较竞争对手采用的竞争方式 交叉回避,1-42,六、顾客分析,谁是顾客？他们在那里？他们看重什么？他们通过什么购买？能够买多少？（企业）应让他们得到多少利益？,1-43,需求分析,负需求 无需求 潜在需求 下降需求 不规则需求 充分需求 过量需求 有害需求,1-44,购买者行为分析,消费者购买行为分析 影响消费者行为的因素 文化因素 个人因素 心理因素

15、社会因素 消费者购买决策过程 问题认识信息收集评估选择购买决策购后行为 产业购买者行为分析 购买角色：发起者、使用者、影响者、决定者、批准者、采购者、控制者 产业市场购买类型：直接再购、修正再购、新购 影响产业市场购买行为的因素：环境因素、组织因素、人际因素和个人因素,1-45,顾客让渡价值,1-46,第三章 内部环境分析,三、内部环境分析,颜煜宇,,1-47,战略管理过程模型,1-48,一、企业经营资源有利产业结构和竞争优势的根源,效率,产业结构与竞争优势,经营资源,资料来源： 韩，张世进，全球竞争时代的战略管理,1-49,二、价值链(Value Chain)分析,企业用来设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合 在这一链条中，开发和销售产品或服务的所有活动所带来的总收入减去总成本产生价值。 其基本步骤为 将公司的运作分解为特定的活动或业务的过程 确定各个活动的成本（可以是时间的成本，也可以是货币成本） 通过考察可以导致竞争优势或劣势的竞争性成本优势和竞争性成本劣势，将成本数据转换成特定形式的信息。 资源是体现在价值链上的，能够创造价值的资源才是有用的资源 能力体现在价值链的运转上，能够使价值链增值的能力才是战略能力,1、沃尔玛公司 通过实行严格的库存控制，批量采购产品和优质用户服务而建