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1、第四章 决策,第一节 决策概述 第二节 决策的过程与影响因素 第三节 决策的基本方法,第四章 决策,决策理论的演进,1、古典决策理论 决策目的是为了获得最大的经济利益。 主要内容观点： （1）最优化标准。决策者全面掌握有关决策环境的信息情报，充分了解备选方案的情况，决策者是理性的、能按最优化的原则作选择。 （2）决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系。 （3）决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。,2、行为决策理论,（20世纪50年代以后） 西蒙为代表人物管理决策新科学 主要观点： （1）决策就是管理，管理过程就是决策过程。 三个阶段： 情报收集拟定方案选择方案,决策管理学派创始人西蒙
2、,西蒙与决策学派,美国管理学家和社会科学家，在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深厚的造诣。他早年就读于芝加哥大学，于1943年获得博士学位。他由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖。 西蒙学识广博，是现今很多重要学术领域的创始人之一，他创造了术语“有限理性”（Bounded rationality）和“满意度”（satisficing。,棒球拍和棒球一共是1.10元，棒球拍比棒球贵0.1元钱，那么棒球多少钱？,（1）有限理性：决策者的理性限制包括知识有限、预见能力有限和设计能力有限。 理性限制的克服：决策权力下放
3、、组织民主决策、,通用公司的“全员决策”管理制度,1981年4月，杰克威尔士接任美国通用电气公司总裁。威尔士深知，经营这样一家规模庞大、产品分散的公司，必须采用一种崭新的经营观念，才能保证公司销售额和利润的高速增长。他认为公司管理得太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。 为此，他决定实行“全员决策”制度，使那些平时绝少有机会互相交流、按钟点上班的工人、中层管理人员以及工会领袖等，都能被邀请出席决策讨论会，与会者彼此平等，各抒已风。“全员决策”的深入开展，沉重地打击了公司中的官僚主义弊端，诸如为添置一面小镜子也要盖10个图章等许多人为的繁琐程序。实行“
4、全员决策”，更为重要的是对全体员工产生了心理作用，增强了他们对公司经营的参与意见，使他们的积极性得到很大激发，渴望提出合理建议以改进工作。 威尔士大胆地进行改革，推动了公司在整体经济不景气的情况下取得巨大进展，被誉为全美最优秀的企业家之一。通用电气公司从1980年到1990年，公司利润从每年15亿美元增到43亿美元，增长率达11。,（2）以满意标准代替古典的最优化标准： 人是有限理性的，介于完全理性与非理性之间，原因是：不确定的复杂的决策环境的影响；知觉上偏差的影响；决策时间及可利用资源的限制等。 （3）风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方
5、案可能会带来可观的收益。 （4）重视决策者的作用 以身作则；全局观念；权威不是强迫命令；依赖和培养下级主动承担责任。,3. 当代决策理论,主要观点： （1）决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。 （2）决策过程： 分析内外环境，识别机会确定目标拟定可行方案评估备选方案作业决定选择实施战略检查、监督评估 （3）广泛应用数学、系统论、计算机行为科学的有关理论。,管理学者西斯克认为“计划工作在管理职能中处于首位，是评价有关信息资料，预估未来的可能发展，拟定行动方案的建议说明的过程，决策是这个过程中的一项活动。” 西蒙为代表的决策学派认为管理就是决策，计划是决策的一部分,一、决策的概念,决
6、策是人们为了达到一定目标，用科学的方法拟定评估方案，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。 明确的目标 两个或两个以上的备选方案 分析判断 (4)决策是一个过程,贯穿管理始终的红线：决策,2. 决策的5要素：,决策者 决策目标 信息情报 拟选方案 决策结果,二、决策的重要性,1、决策是主管人员的首要工作，贯穿于管理过程始终； 2、决策能力决定管理者水平高低； 3、决策关系到组织生存与发展； 4、科学、快速、准确的决策是整个社会对决策理论的强烈需求。,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止唯一经历了大起大落又大起这样一个完整过程的著名企业家。 史玉柱集“中国最成功的企业家”、“中国
7、最著名的失败者” “中国最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生活的标本。,决策是管理的心脏！,1991年，史玉柱成立巨人公司。 1995年，史玉柱被福布斯列为内地富豪第8位 1994年年初，巨人大厦动工，计划3年完工。同年史玉柱当选中国十大改革风云人物。 1997年年初，巨人大厦未按期完工，只建至地面三层的巨人大厦停工巨人集团已名存实亡，但一直未申请破产。 2000年，史玉柱再度创业，开展“脑白金”业务 2009年3月12日，福布斯全球富豪排行榜，史玉柱以15亿美元居468位，在大陆位居14位 2013年4月9日，巨人网络宣布史玉柱因个人原因辞去CEO一职,巨人网络于2007年11
8、月1日晚在美国纽约证券交易所挂牌上市，成为第五家登陆美国资本市场的中国网络游戏运营商。 史玉柱11月2日对记者表示“巨人网络在美国纽交所上市，造就了21位亿万富翁，186位百万富翁。” 其本人资产目前越400亿,决策是管理的心脏！,史玉柱传奇,两个“败笔”从辉煌走向低估,耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和买楼花的钱支撑。 进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔，整个生物出现全面亏损，债券和债务相抵净亏8000万元。,决策是管
9、理的心脏！,对于巨人集团的危机，史玉柱承认： 是决策失误，投资重大失误，其主因便是楼高70层、涉及资金12亿的巨人大厦。,决策是管理的心脏！,巨人的困境,管理的核心是决策，正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。 管理中一个错误的决策，是100个行动也无法挽救的！,决策是管理的心脏！,案例启示,三、决策的类型,（一）按照决策的重要性划分 1战略决策 2战术决策 3业务决策 （执行性决策）,战略：指直接关系到组织的生存和发展，涉及组织全局的长远性的、方向性的决策。风险大。一般需要长时间才可看出决策结果，所需解决问题复杂，环境变动较大，并不过分依赖数学模式和技术，定性定量并重，对决策者的洞察力和判
10、断力要求高。 战术：又称管理决策。是组织内部范围贯彻执行的决策，属于战略决策过程的具体决策。不直接决定组织命运，但会影响组织目标的实现和工作销量的高低。 业务：又称执行性决策。是日常工作中为了提高生产效率，工作效率所做的决策。涉及范围小，只对局部产生影响。,（二）从决策的起点来看,1初始决策 初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行，从而环境未受到影响的情况下进行的。 2追踪决策 追踪决策是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。,（三）按照决策的重复性划分,1程序化决策
11、 日常例行决策，可以依标准化的例行做法处理的重复决策。 例如：供货单位未按时履行合同 产品质量问题 2非程序化决策 非程序化决策通常用于对新出现的、不确定性的机会或威胁做出应对。 例：并购决策、再造流程以提升效率、是否卖掉赔钱的部门等决策。,程序化决策和非程序化决策的比较,非程序化决策,程序化决策,不良结构的问题,高层管理,基层管理,结构良好的问题,问题类型、决策类型与组织类型,（四）按照决策主体划分 1群体决策 2个人决策 群体决策是为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。其中，参与决策的人组成了决策群体。,群体决策的优点,1）群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，
12、应付日益复杂的决策问题。 2）群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。 3）群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。 4）群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。 5）群体决策有利于使人们勇于承担风险。,群体决策的缺点,1）速度、效率可能低下 2）有可能为个人或子群体所左右（从众现象） 3）很可能更关心个人目标,群体决策的特殊行为,1、从众现象 2、风险转移 责任分摊假说 领导的作用 社会比较作用 盲目自信和乐观,羊群效应,羊群行为也可以称为群体心理，社会压力，传染（contagion）等，最早是股票投资中的一个术语，主要是指投资者在
13、交易过程中存在学习与模仿现象，“有样学样”，盲目效仿别人，从而导致他们在某段时期内买卖相同的股票。在一群羊前面横放一根木棍，第一只羊跳了过去，第二只、第三只也会跟着跳过去；这时，把那根棍子撤走，后面的羊，走到这里，仍然像前面的羊一样，向上跳一下，尽管拦路的棍子已经不在了，这就是所谓的“羊群效应”，也称“从众心理”。 羊群效应也是管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。它是指由于对信息不充分的和缺乏了解，投资者很难对市场未来的不确定性作出合理的预期，往往是通过观察周围人群的行为而提取信息，在这种信息的不断传递中，许多人的信息将大致相同且彼此强化，从而产生的从众行为。“羊群效应”是由个人理性行为
14、导致的集体的非理性行为的一种非线性机制,群体决策的改进,1、知识结构上的互补 2、性格、气质和决策风格上的互补 3、年龄、性别、所处阶层的合理分布 4、控制决策群体的人数 5、坚持民主集中制,案例:“挑战者”号事件,挑战者“号航天飞机的失事在全世界造成了不小的轰动，美国政府对此事件委任了专门的调查团进行调查。“挑战者“号事件的直接原因是右部火箭发动机上的两个零件联接处出现了问题，它直接导致了喷气燃料的热气泄露。调查表明，对于该事件的发生技术上原因是必然存在的。虽然承建商在说明书中指出有关禁止条件，但是，萨科尔公司和宇航局的工程师并没有对问题提出任何质疑甚至根本就忽视这样的细节。直到发射后问题明
15、显的表现出来，所有人员只能抱以希望相信能够安全飞行，或者认为不能因为飞行而中止项目的进行。 “挑战者“号的失事是对技术提出的警告，产品必须经过合格验收才能应运。然而。“挑战者“号失事真正原因是在决策上。不论是发射前的准备，还是发射的过程，以至发射后对问题的分析，决策都存在严重的问题。,在早期的飞行实验中，一些工程师开始注意到腐蚀的影响。但是他们并没有从宇航局和萨科尔公司那里得到任何支持。甚至在为解决密封圈的腐蚀问题会议上，宇航局高级官员科尔斯特将它定为一次毫无意义的会议。正是由于领导的有限见识和经历，他们在估计事件发生的概率、探寻行为产生的原因以及估量情况的风险大小时最容易发生错误，导致了他们
16、在决策中所用的指导他们做出判断的策略过于简化。对决策中的认知偏见是问题之一。 20世纪80年代早期，人们对宇航局的做法是否有道理存在很多争议。宇航局当局在为制造宇航飞机选择制造商时过于草率。其次，在后来出台的空间站宇航员安全选择研究中我们看到了问题的来源：消除和控制威胁而不是采取挽救措施的趋势得到发展。如此决策是领导者的严重失误。,对于这次决策存在另外的一个问题就是：决策的不确定性。人们总是倾向在获取好处是避免冒风险，在回避损失时则较甘于冒险。在“挑战者“号发射的前6个月的时间，萨科尔公司和宇航局曾对航天飞机重新改造做了一次预算，然而其飞行实验仍在继续进行。面对风险指数的增加每个人却还在冒险进行着。工程师们提出的相关建议也没有明确的指向。对于这些消极因素的出现，他们采取了忽视的态度，进一步将问题扩大化了。 又由于曾经的成功先例与经验主义的错误引导，人们在本性上产生了骄傲的情绪带来了更大的潜在危险。在作出
