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1、四川广安爱众（600979）股份有限公司 管理变革实施宣传纲要,广安爱众管理咨询办公室 北大纵横管理咨询集团 二一二年二月,目录,第二部分,第一部分,管理变革总体框架,管理变革的背景和意义,第三部分,公司组织变革,第四部分,薪酬体系变革,第五部分,绩效管理体系变革,第六部分,管理变革实施计划,广安爱众的现状,2002年改制上市以来， 公司资产规模和业务收入快速增长，公司的资产总量、经营区域、业务规模发生了重大改变，目前已经发展成为一家总资产达到32亿，年收入达9亿。 14家子公司，5家分公司， 经营区域从广安发展到西充、绵阳、云南。 跨地区、跨行业的公司集团。 但是，公司增长的空间在哪里？ 地
2、域空间？ 业务空间？ 因此，变革成为必然,现有业务经营管理中存在问题,战略管理问题 战略发展定位限制了公司发展 战略体系还不够系统和完整，职能战略模糊 战略实施的监控力度不足，战略宣贯有待于加强 战略扩张需要的相关管理能力需要加强 公司集团（母子公司）管理 管控模式不明确，总部定位不清楚 总部对分公司管的过深过细，对子公司管理不到位 没有通过管控来达到资源的优化配置,现有业务经营管理中存在问题,组织结构问题 从资源有效利用上看，部分分子公司的整合存在空间 职能部门陷入对分公司的事务性管理，无力对子公司进行有效的职能支持与监督 各级部门责权不清，存在交叉重叠或者重要职能弱化缺失，常有人浮于事、扯
3、皮推诿现象等 人力资源的问题 缺乏长期的人力资源规划，人力资源存量不足，人员年龄老化，尚未建立起合理的人才梯队 人才选、育、留、用没有系统的制度安排和良好的机制保障 考核与分配体系有待完善，员工晋升通道不畅，难以实现按劳分配 工资水平整体偏低，员工的积极性、责任感不强，凝聚力和归属感下降；人才引进、人员退出困难。,现有业务经营管理中存在问题,制度流程面临的问题 制度体系化、层次化不足，重点不突出 制度的跟踪、反馈、检查和修订等环节薄弱，执行不到位；部分制度的制订缺乏科学性 管理和业务流程缺乏系统性规划，各级部门、单位间的管理和业务流程部分缺失，部分流程不清晰，导致许多工作的重复和冲突 企业文化
4、面临的问题 公司有文化缺强化，企业文化无法有效“落地”，企业文化成了口号文化，无法提升管理水平，指导行为 对如何进行各地区单位的文化整合欠缺思考 企业文化的三个层面统一性和协调性不够，企业文化建设有待加强,公司SWOT分析,目录,第二部分,第一部分,管理变革总体框架,管理变革的背景和意义,第三部分,公司组织变革,第四部分,薪酬体系变革,第五部分,绩效管理体系变革,第六部分,管理变革实施计划,管理变革总体思路,梳理公司发展战略，完善业务战略和职能战略，提升公司战略管控能力。 明确母子公司管理模式，优化组织结构 完善人力资源管理体系，优化制度流程 进一步提升达成战略的能力和高效配置资源效率。,明确
5、了广安爱众战略目标：业务目标、财务目标以及能力增长目标,愿景：成为国内知名、中西部一流的能源供应商和公用事业服务商 业务目标：确立公司在能源供应和公用事业服务方面的优势，成为中西部一流企业。,财务目标,清晰的战略发展路径,总体发展战略：做大做强支柱产业，优先进入发展产业，持续关注机会产业。 战略定位：立足广安优势资源，放眼周边和西部，通过资源控制、技术创新、市场开拓、资本运作、产业链延伸等战略措施，构筑企业核心竞争力，成为主业突出的能源资源开发和公用事业服务企业集团。,广安爱众的发展路径：巩固一代；发展一代；探索一代,现阶段 核心业务,中短期 新兴业务,中长期 种子业务,目录,第二部分,第一部
6、分,管理变革总体框架,管理变革的背景和意义,第三部分,公司组织变革,第四部分,薪酬体系变革,第五部分,绩效管理体系变革,第六部分,管理变革实施计划,关于公司集团的管理,集团公司母公司的核心事务 通过何种方式完全所有、少量持有、合资经营、合作经营向何种行业投入资源？决定公司资金与管理的投向。 母公司如何影响其旗下业务单元并处理与它们的关系？母公司的管理机构如何影响和联接其旗下的各项业务。母公司与子公司的关系处理、子公司之间的关系协调 集团公司母公司的作用 公司集团战略决策的中枢。 母公司的管理机构掌握着公司战略决策的制定。无论是新业务的选择、企业的并购，还是合资企业或联盟的组建，都是由母公司决定
7、的；公司的组织结构、预算和资本支出过程，以及公司价值观和态度的建立，也都是由母公司决定的。,多个法律主体,跨区域,战略实现的根本保证，是管理模式的创新,多元化,模式创新的关键点,1,2,3,业务构成的基本特征,母公司价值来源,协同机制,母公司定位,1,2,3,战略决策中枢：决定以何种方式向何种业务领域投入资源资金与管理,基于产品/服务（行业）的事业部结构,母公司创造价值的机制,母公司的管理哲学：愿景、目标和核心价值观。主要来源于管理人员的经验，并塑造或决定着母公司对业务改善机会的认识，关于不同业务类型的理解和感觉；这些观念是经理们本能反应和直觉假定的内在依据。 母公司的结构、系统和过程：是母公
8、司藉以创造价值的机制。管理层级数目、组织结构的设立、人力资源调配过程、计划与预算过程、资本支出的审批系统、决策制定结构、转移定价系统，以及其他协调和联结机制等。 总部职能部门、服务部门和资源：是总部用以支持直线部门创造价值的参谋部门和核心资产。母公司拥有的总部职能与服务部门。由母公司持有的知识产权、公司品牌、特定的政府关系或者某种稀缺的实物或金融资产等资源。 人员和技能：母公司的价值创造经常是由于它具有拥有独特专长的员工。 分权合约（decentralization contract）：母公司与战略业务单元之间的分权合约规定了母公司可以施加影响的事项，以及通常授权战略业务单元经营管理的事项。,
9、公司集团管理的重点一：功能定位如何划分核心管理职能的界面,公司集团管理的重点二：管理的跨度和深度的选择,公司集团管理的重点三：区分母公司对子公司的管理职能和服务职能,公司集团管理模式的选择：混合型管控模式,作为战略决策中枢的广安爱众定位与核心职能,战略管理中心,资源管理中心,运营监管中心,服务支持中心,总部管理定位,作为协同机制的事业部定位与关键职能,利润中心,运营管理创新中心,技术创新中心,市场拓展中心,事业部管理定位,作为业务运作主体的子公司（直营业务单元）的定位与关键职能,利润中心,生产运营中心,子公司（直营业务单元）管理定位,母公司与子公司的协调机制选择：事业部结构,事业部制是按照“集
10、中决策、分散经营”的原则进行分级管理、分级核算的一种成熟的管理模式。,公司组织结构优化的目的,构建与发展变革期战略相适应的组织结构体系，具体来说，就是利用组织结构变革为契机，提升团队领导和科学规范的制度体系来运作的管理水平，为公司发展提供制度保障。,即组织体系体现战略发展的要求，上下级权责明确、组织部门职责清晰、分工明确与有效协作紧密结合、依托一套完整、科学、规范的运作体制来管理公司,这里的团队管理有两方面的含义，一是价值取向一致的高层管理团队，二是以管理技能为导向的中层管理团队,团队建设内容,科学管理模式,推行事业部制的必要性和现实意义,是公司未来发展管理的需要,将水电气分设事业部，在公司总
11、部的总体战略指导下，负责制定各业务层级的竞争战略，确定具体的实施计划和方案，将更有利于公司总体战略的实施，更加合理的配置公司各种资源，促进资本、人才的合理流动，支撑公司未来可持续发展。,是公司经营层摆脱日常事务性工作的需要,推行事业部制，重新定位公司总部的职责，明确功能定位，将公司总部从日常事务性工作中解脱出来，更多思考公司战略发展和协调管理事项。,是发挥公司水电气专业化经营的需要,未来的竞争是人才和技术的竞争。打造爱众品牌，首先就要配置专业的人员，提升公司水电气专业化经营水平，将水电气按照事业部制进行专业化管理，发挥水电气专业特长，统一水电气各项建设标准，形成经济规模。无论公司今后发展到哪里
12、，水电气建设都是一个标准、一个形象。,是提高管理者积极性和主动性的需要,设立水电气事业部，在公司总部的统一发展规划和发展战略的框架下，各事业部拥有自己广泛的经营自主权，充分发挥各自的生产积极性，谋求自我发展，能最大限度调动各级管理者的积极性和主动性。,股份公司目前的组织结构图,董事会,财务部,信息部,人力资源部,证券投资部,技术安全部,党群工作部,营销部,行政部,四川省武胜爱众然气有限公司,四川省广安爱众工程有限公司,云南红石岩水电开发有限公司,四川星辰水电投资有限公司,云南省德宏州爱众燃气有限公司,邻水县燃气有限责任公司,四川岳池爱众电力有限公司,四川省岳池爱众水务有限公司,四川华蓥发电有限
13、公司,四川省邻水县爱众水务有限公司,广安爱众压缩天燃气有限公司,四川西充爱众燃气有限公司,发变电分公司,天然气分公司,供电分公司,供排水分公司,物资分公司,四川省武胜爱众水务有限公司,总经理,监事会,董事会秘书,战略委员会,审计委员会,薪酬和绩效委员会,审计部,董事会办公室,优化规范后的广安爱众的组织结构,星辰发电,红石岩发电,1.新的组织结构设计体现公司分业务板块化的管理思路，物资分公司在公司发展的特定阶段体现了存在的价值，目前已完成了自己的使命，将物资分公司撤销，其职能并入各事业部,2.1依据公司新的战略规划、新的总部定位和管控模式，组织结构优化过程中要加强公司总部的管理职能,2.2调整思
14、路,依据板块化的战略管理思路成立电力、燃气、水务事业部 增加企业管理部，加强总部对权属事业部的管理，主要体现在年度经营计划管理、经济考核指标管理、经济指标分析、法律事务及合同管理、企业管理方式与标准研究以及总体安全管理等 撤销营销部和技术安全部，部分职责合并到其他部门或事业部 审计部更名为内控审计部，加强爱众股份内控管理，内控审计部按照板块化管理的思路，外派审计人员，内控审计部对外派人员进行垂直管理（定期轮换、日常管理）,其中日常管理包括：任免、考核、薪酬福利发放等 党群管理部更名为党群文化部，强化爱众股份企业文化建设,2.3撤销营销部，将其职能划分到其他部门或事业部,主要职责,营销部主要职责
15、划分,计量管理,收费 业扩服务,咨询 市场调研大客户管理,各事业部,各事业部,企业管理部,客户服务中心的职责为收费及业扩服务，其为企业管理部的下属机构,受理客户各种业务咨询，并及时处理投诉，大客户管理，市场调研与预测,协调跟踪业务范围内所有客户计量器具的检定、更换,2.4将信息部更名为信息化中心，强化企业信息化建设，将其职能划分到其他部门或事业部,主要职责,信息部主要职责划分,信息化建设及网络管理,电网调度,通信系统维护,信息化中心,信息化中心,电力事业部,广安地区的电网调度工作,保障电网通讯系统的正常运行,制定爱众股份信息化战略，并监督和落实，公司总部的网络及计算机管理,2.5撤销技术安全部
16、，将其职能划分到其他部门或事业部,主要职责,技术安全部主要职责划分,安全管理,技术标准建立,工程管理,企业管理部,企业管理部,各事业部,水、电、气相关技术标准体系的建立并监督实施,工程项目的最终复核和审批,贯彻国家和行业的相关安全管理制度和要求，并监督检查，下达安全责任书,发变电、供电分公司当前组织结构,电力事业部的组织结构,枣山变电站,高桥变电站,悦来变电站,花桥变电站,恒升变电站,代市开关站,前锋变电站,圆门变电站,城南供电所,北辰供电所,奎阁供电所,大安供电所,观塘供电所,观阁供电所,龙台供电所,协兴供电所,悦来供电所,花桥供电所,石笋供电所,农溪供电所,恒升供电所,前锋供电所,枣山供电所,井河供电所,凉滩电站,四九滩电站,莲花桥电站,安装维修队,华蓥发电,岳池电力,爱众工程,直营业务单元,红石岩发电,星辰发电,总经理,行政管理部,财务部,安全监察部,运营管理部,生产技
