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1、公共和第三部门组织战略管理,1.1 战略的概念 源于军事上在战争中实行一套克敌制胜的策略 应用于企业实现组织目标的途径和手段 企业业务是什么？目前状况认识，以明确使命、目标 企业业务应该是什么？未来做什么，拟进入和放弃哪 个领域？行动方案,组织使命,目 标,行 动 方 案,1.2 战略管理 战略管理概念 基于内外环境状况的评估，提出计划和意图 组织对发展方向、目标、业务领域等的决策 战略内容及管理技术战略性质、类型、如何运用战略 战略管理过程从战略形成整个过程讨论战略的设计 战略内容和过程结合战略是“什么”和“如何”进行管理 战略管理的发展 从强调战略设计方法和战略方案 略实现的支撑条件,1.
2、3 公共和第三部门组织战略管理的主体,组织构成和制度特性,组织的活动类型,第三部门,会员制组织,非会员制组织,互益型组织,公益型组织,运作型组织,社会服务组织,经,济,性,团,体,社,会,性,团,体,团,体,会,员,型,个,人,会,员,型,运,作,型,基,金,资,助,型,基,金,民,办,非,企,业,型,国,有,事,业,单,位,体现的公益性的类型,会员的成份,社会经济关系,运作资金性质类型,资金来源或所有制,1.4 公共和第三部门组织战略管理的提出 案例1 全国防止暴力袭击中心（National Center for AssaultPrevention） 由反对强奸的妇女发起组建的组织，目的在于
3、开展一些教育项目。 该组织成功地获得了多个基金会和组织所在的城市、州的赞助。 教 育项目产生了良好的反响。 随着组织资金的日益充足，项目越办越多，并推广到全国，而全国 范围内推广又使得组织加大项目开发力度，拓宽教育项目种类，暴 力袭击的种类扩大到了包括家庭暴力和针对儿童的犯罪。 NCAP组织变化，成立了监事会，产生了新的利益团体，一些公众广泛 关注的问题，比如虐待儿童等，成为项目的内容，对教育系统的关注 逐渐取代了NCAP防止强奸及其相应的教育项目。,NCAP的创始人和一些监事会成员间开始出现意见分歧，关注不同的虐待形式，主张以自己所关注的问题作为组织优先关注的对象：女权主义者要求NCAP优先
4、关注与强奸有关的问题；一些妇女则支持关注虐待儿童项目。两者都不愿妥协，妨碍了该组织赖以生存的资金募集活动。某些监事会成员以公司内部骚乱为由拒绝了许多现有的公司捐款人。 NCAP既不能解散监事会，也不能变更监事会成员而不损害资金募集能力。NCAP面临问题：监事会成员与组织创立者思想的协调。NCAP需要重新定义其使命，设计新的管理模式，以解决内部出现的优先目标团体之争，确保组织能够继续生存。,案例2 州历史协会由12名董事组成，各成员由州长指定并定期更换。董事会 负责监督执行长官和另外7名高级职业管理者。协会的主要工作（1） 管理州历史博物馆；（2）经营几个较小的博物馆和有历史意义的公 园；（3）
5、支持地方社区的历史协会，以及与本州历史有关的重要项 目和活动；（4）经营一个村庄（在历史上有重要影响的建筑）。 许 多志愿者团体从人力和物力上为该项目的实施提供了帮助。 州历史协会面临问题： （1）董事会要求与志愿者要求不一致，而且 都不愿妥协时如何协调；（2）董事会每年更换三分之一成员，为 使 新来的董事会成员的工作迅速步入正规，需要在教育工作上花费不少 精力。（3）在工作计划制订过程，协会雇员在工作侧重点上发生冲 突，各方都拉拢一些董事支持自己的项目、责任范围和预算方案，并 形成了派别，致使协会投入大量经费和时间的计划难以付诸实施。,案例3 州劳工赔偿局（State Bureau of W
6、orkers Compensation）根据法 律条文，在审查治疗建议书后决定是否给予工伤赔偿。其业务处理 采用典型的输入处理输出流程。 长期以来，申请者对申请久拖不决使申请者等很长时间才能得到赔付， 有时在办公室外长时间等候，也不能就很简单的问题得到回复。再加 上该局办事程序混乱，员工管理差，赔偿请求处理系统采用手工操作 等因素，申请者对该局办事不力、态度冷漠等问题非常不满，纷纷向 议员投诉，议员则会向州长抗议。另一方面，雇主们对日益增长的劳 工赔偿也极为不满，认为这与该局的低效率有关，要求进行改革，降 低处理赔偿申请的费用。 州长解雇了该局负责人，引入私人机构管理办法，并成立了监事会， 以
7、年薪26万美金聘请了杂机构改革方面富有经验的执行官。,案例4 县图书馆（County Library）所在县有一个较大的城市和比较富有 的郊区居民点。由于计算机和其它新技术的发展，人们需要图书馆 在维持传统服务同时，尽力满足人们新的需求。另一方面，在过去 的十年间，该县的人口增长主要集中在郊区，但图书馆在这些地方 的分馆却非常少。 县图书馆面临压力：（1）新服务需要新的场所、计算机化需要对馆 员进行培训、预算捉襟见肘；（2）郊区居民要求县管理委员会在郊 区提供图书馆服务，管理委员会则要求馆长考虑在没有图书馆设施 的郊区设点；（3）在一些富裕的郊区，居民们自己开设的图书馆与 公共图书馆竞争。所有
8、这些都在侵蚀县图书馆的传统服务领域。 县图书馆长感到潜在威胁同时，也察觉到了其中所蕴含的机会，资 金是把握这一机会的前提，县图书馆正在制订报告，以清楚地陈述 对资金的迫切要求。,新成立或者成长中的企业。新成立的组织需要决定发展的方 向；为获取组织不断壮大，需要有新的使命和侧重点。 组织面临转变。NCAP需要增加和稳定资金来源时，不能收 费；面临政府预算收入减少，而组织的文化和主要捐助人的 意愿不能收费；原来免费到收取服务费转变，导致无力负担 费用客户的流失。需要对组织方向和目标重新确定。说服监 事会成员坚持现有工作方式，同时又意识到变革的重要性。 组织进行扩张时，需要向组织监督者阐明理由，以及
9、扩张时 对发展考虑。 资助单位要求组织提供更多类服务时，监事会成员与组织执 行者产生分歧，监事会成员的更改也会形成新的想法。为使 两者能向同一方向努力，需要有战略规划。,保存组织传统和进行变革间寻求平衡。公共和第三部门组织的 监事会机构及其成员处于定期变动，带来挑战和机遇，需要使 大家认识到保持某些传统和进行某些变革的必要性。 领导的更换。借助于组织发展战略，界定组织价值观、目标、 和独特竞争力，以保证其得到延续。只有清楚、详细地界定， 才能对聘用组织的领导给予正确决策。 法律和法规对战略计划的要求。组织的战略性计划必须其符 合管理部门和资助机构的要求。 对各部门所提供的服务进行整合，需要组织
10、领导制定战略计 划，并使被调整机构接受这一模式。,官员的变更，带来新的需求和项目，政府机构领导需要使下 属意识到：组织机构已经做了什么？现在致力于何目标？将 来的发展方向是什么？以协调组织成员向同一方向行动。 组织面临危机。组织内部形成惰性缺乏活力，效率低下，需 要寻求解决问题的突破口，以变革旧模式；组织外部管理部 门和公共压力需要组织作出反应，引起战略变革。 为实现远景目标，组织需要制定战略实施计划，以使战略的 实施过程中得到组织内成员和社会的广泛参与。,公共和第三部门战略管理的诱因,组织,组织环境 组织捐赠减少、捐赠意愿与收费服务矛盾 法令对计划要求、新官员带来的项目机会 意外事件对组织威
11、胁,组织因素 通过战略过程，使成员参与目标制定 组织新成立或成长思考未来,确定战略定位 组织扩张,需要战略计划,对监事会作出解释 组织新业务拓展,涉及监事会、执行人员和捐 赠单位的协调 清晰界定组织需要，以更换领导 在保存传统和进行变革的约束下行动 组织存在惰性，需要进行变革,1.5 公共和第三部门组织战略管理过程 理解历史 组织历史渊源和创办理念，使组织员工和监事会成员在 有共同理解基础上，决定组织发展方向。 组织为什么关注某类问题，哪些趋势和重大事件促成了 这一点；当前哪些新趋势和重大事件可能影响组织的新 方向。 组织实现理想的背景，这是组织制定战略的目标和基础。,现状评价 研究可能阻碍和
12、加快理想状态实现的因素。 组织分析寻求优势、弱点、机会和威胁（SWOT)。 揭示问题根源（找出议题） 导致组织现状与理想状态差距的根源。 揭示处理其长期关注问题之困难所在。 确定战略 基于SWOT分析，寻求解决问题的方案。,评估可行性 实现战略所需资源，拨款或新的财政资助。 利益相关者的对战略的预期反应和态度。 战略执行 制定计划处理在战略评估中（资源和利益相关者）提 的问题。 战略执行过程中游说、谈判、联盟、合作等策略运用。,1.6 主要内容和结构,1.7 总结,什么（内容）？ 战略管理 如何（过程）？,组织,新成立组织 组织面临转变 组织进行扩张 提供更多服务 领导更换,法律法规要求 对服
13、务进行整合 协调组织成员行动 组织面临危机 实现远景目标,理解历史 现状评价 揭示问题根源 确定战略 评估可行性 战略执行,研究专题 : 公共与第三部门战略特征及其方法 3. 1 公共与私人部门区别 组织的公共性 Bozeman：所有组织都是公共的 在一定程度上受到公共权威的影响 政府机构、营利性组织、第三部门 公共部门与战略管理 绝大多数组织，尤其是提供服务的组织，公共监督使得战 略管理者必须考虑组织的公共性及其影响 公共组织的独特性限制了许多营利性组织战略管理方法的 应用，尤其是决定组织使命和方向的方法,表3-1 公共与私人部门区别,续前表,续前表,3.2 公共和第三部门的战略管理特征,表
14、3-2 公共和第三部门的战略管理需要,续前表,公共和第三部门战略管理特征,公共和第三部门战略,环境因素,内部程序因素,关系交易因素,关键人物信仰、指令、 业务战略行动约束 和合作 历史环境评估重大 事件、趋势、方向一 致看法 张力议题战略方案 制定和实施 环境因素制约类似市 场参数开拓和改变 服务,复杂关系交易网 搁 置重要议题 协调复杂性建立利 益联盟以制定战略 强制机会和授权努 力平衡机会和威胁,模糊的目标用理想 替代目标，最好情形 与最坏底线 资源获取限制利益 相关者反对战略的动 机和能力以及资源评 估，改变资源配置 较低的期望和激励的 缺失参与战略管理 过程,3.3 基于环境的公共和第
15、三部门战略 公共和第三部门的市场和竞争 市场变动性董事会、立法机关和指令组成的权威网络 竞争者行动公共和第三部门对不断产生需求的回应度 公共和第三部门环境类型 组织与环境关系社会需要变化施压于公共组织，要求 组织采取行动，作出反应以满足新的需要 外界回应度社会对组织回应权威网络需求的期望，由 此组织可以建立或者维持与环境的适应、妥协或协作,低（逃避） 外部回应度 高（协作）,高 采取行动压力 低,支配者（）,共生者（）,流浪者（）,造势者（）,官僚（）,适应者（）,妥协者（）,指导者（）,局部平静,动荡,骚动,平静, 高行动性战略与环境 支配者战略骚动环境 对合法权威回应度低，强调用行动应对快速出现的 新需求 战略动机：自由选择行动，并使行动与责任分开 指导者战略骚动环境 在骚动环境中，增加对重要需求的回应度 中等到高度行动取向战略，对行动承担中等责任 可以在不需组织对行动负全责的环境下很长时间有 效，但当组织要负更多责任时，向共生者战略转变, 低行动性战略与环境 造势者战略局部平静环境 不断公告将要采取的行动，而很少付诸实施 组织在欲从事事情与能做的事情之间存在差距
