全面成本管理的基础与条件

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1、全 面 成 本 管 理,讨论的问题,全面成本管理的效果是什么？ 成本控制的方法多样化 全面成本管理的基础 全面成本管理的条件 成本控制技术的革新 成本管理的革新 成本控制工程的展开方法,第一部分,全面成本管理的效果是什么？,1、迅速提高经常性收益率,如果真正实现了全面成本管理，其对企业经营产生的影响将超乎想像。 总费用降低3%，经常性收益率是现在的2.5倍。,单位%,时间,2、现金流动与成本控制,削减库存现金流的改善，废弃损失的减少，节约原材料、半成品和成品等对方空间的效果，搬运的次数和数量的减少。 代价券的发行把几道工序拆开，当作一个一个的假想公司，前一工序购入原料，加工完工到下一工序接受代

2、价券。产生只能生产真正必需的数量。 设备投资的抑制巨额资金的固化会产生不可避免的恶化现金流，将设备的设计方针从专用化转换为泛用化。现金流的思考方法确实具有促进成本降低的效果。,3、从成本控制到全面成本管理,局部全面 改善型革新型 传统方法和手段开发与世界相通的方法 比如SCM供应链管理的构筑把供应链的成本更多视为时综合性的。要求能实现精密的日程计划。时间浪费和库存利息等全是成本的重要因素，并谋求降低其影响。,第二部分,成本控制方法的多样化,成本控制方法的多样化,工程型成本控制 系统型成本控制 战略性成本控制,1、工程型成本控制,产业工程 价值工程 重视成本的设计,产业工程IE方法体系,产品工序

3、分析,联合工序分析,作业工序分析,路径工序分析,WF法（操作要素法）,MTM 法,基本动作法,记秒表法,既定时间法,延时法,作业采样法,瞬间观测法,持续观测法,管理剩余率,生理富余率,工种富余率,事务流程分析,工程分析,动作分析,时间分析,运转分析,剩余分析,方法研究,工作研究,标准资料,IE,产业工程IE,IE的展开方法 现场观察与发现问题 现状分析 研究与改善方案,产业工程IEIE的展开方法,产业工程IE研究与改善方案,改善方案划分为个别性特殊方案和共同方案两大类 分工序研究 共同问题的探讨,VE（价值工程）,VE的展开方法 确定对象 功能定义 价值评估 其它步骤,V=,F,C,VValu

4、e价值， FFunction功能， CCost成本。,提高VE价值的选择方式,V=,F,C,降低成本型,功能提高型,混合型,相对型,F,C,VE价值工程VE的展开方法,确定对象,功能的定义,价值评估,创意形成,创意的具体化,提 案,实 施,VE价值工程确定对象,首先必须确定对象，一般的思考方法： 顾客满意度 成本比重 预期效果 实施的可能性 市场竞争力 其它,VE价值工程功能定义,F功能的定义用此步骤实施的，使产品和零部件所具有的效用和作用。 要制定用“一个名词和一个动词”来定义的规则。 产品一般以完成状态为极点，表现为总成到组件，到零部件的树状构造。 如果需要改变这种表现形式，就需要将目的功

5、能与手段功能联系起来考虑。,VE价值工程价值评估,对功能系统图所表现的全部功能进行评估，接着分析每个功能的成本。 功能评估数字化实现的价格 各功能成本分析 价值评估,VE价值工程其它步骤,创意的形成 创意的具体化 提议和实施,重视成本的设计,产品成本的大部分时有设计的思考方法决定。 成本的主要部分是材料和零件。,设计,制造,累积曲线,对产品成本的影响度,重视成本的设计步骤,重视成本的设计方法,VRPVariety Reduction Program变量削减工程 VRP原理根据以下五种原理来削减零部件变量 固定与变动。产品可分为可视部分和不可视的内在部分，在新产品开发中，变动外部零件，但尽量保持

6、内部零件不变。 组装。通过组装的想办法，尽量用较少种类的部件生产更多种类的成品。 多功能化。将单一零件设计成具有多功能的产品。 范围。产品档次划分粗略化，扩大了每个产品的使用范围，进而减少产品的种类。 系列。把设计的数值排成系列。标准树和建模数系列。一般使用等差级数和等比级数。 制造技能的活用建立企业生产设备和加工方法等知识的数据库。,2、系统型成本控制,将经营作为一个系统来看待，是一种注重成本发生面的研究方法。 介绍三种方法 ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划管理系统 ABC(Activity Based Costing)管理 66西格码,ERP企

7、业资源计划管理系统,(Enterprise Resource Planning),ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划管理系统,ERP期望的效果 ERP的基本概念 ERP与业务系统,ERP期望的效果,控制信息处理成本网络型客户辅助系统(C/S,B/S) 全球化提倡全球化标准套装系统，并得以准确地服务于企业的需要。 化解系统间的障碍原来各自的系统通用性方面存在问题，通过转换到ERP，有望对这种负面资产作一次彻底的清算。,ERP的基本概念基本解决方法,热线统一化系统“一件事情，一个地点，一次性输入的数据库”：消除重复。 按参数定制ERP提供的生产管理和业务

8、系统基本上形成了标准化的模式。按既定的规则输入参数，组合程序就会进行调整。 实时(处理)更新对系统上的数据更新(数据登录和数据检查)实施实时处理，信息处理的迟缓会导致意想不到的成本增加。 信息共享化系统相互贯通，数据构造趋于标准化，数据统一性和准确性得到实现，数据的下载可以根据需要在任何地方都可以简单做到，单位信息成本变得极为便宜了 系统的公开化什么样的计算机与系统都可以连接，企业间也容易相互连接起来。,ERP与业务系统,ABC管理,(Activity Based Costing),ABC(Activity Based Costing)管理,ABC的思考方法 ABC与历史成本计算的比较 经营过

9、程分析 ABC的适用范围,1.ABC的思考方法,ABC的特征作为间接费用的中间性费摊，他不具有间接部门费用账户的作用。作为替代，设定了以行动为基准的搁置成本假想的分摊点。 以行动为基准的搁置成本就是与产品成本形成有关的某些活动所引发的费用。 ABC使用了成本驱动指标指前面说的以行动为基准的搁置成本如维护活动的费用，是引发成本的根本的因素。,经费项目会计处理,行动基准搁置成本:S,成本驱动指标di(各产品）,驱动的单价a=s/di,成本分摊a*di/di,搁置成本n 杂费,搁置成本 事务费,搁置成本 材料接收,搁置成本 保养费,搁置成本 流程,ABC的思考方法,产品,2.经营过程分析,ABC的特

10、征是合理地进行间接费用的分摊。并以此正确地把握产品成本。 但随着ABC的引进，企业得以对其业务活动进行改革。 为了发现成本驱动指标，必须进行间接业务的分析经营过程分析，当然会带来问题的发现与改善的机会。,按ABC进行的经营过程分析,认识业务现状现有的业务是如何开展的，活动分析：组织图、流程图和交谈等过去被使用过的东西。 对业务活动进行分类目的在于发现活动的成本驱动指标。就像主业、副业、次副业那样排列。 改善活动计划根据经营过程的分析，自然就有要改善的活动了。改进方案和资源分配方案,A B C 经营过程分析,活动C,活动B,活动A,活动e,活动c,活动b,活动a,活动d,驱动指标选择,改善方案,

11、驱动指标选择,驱动指标选择,成本驱动指标,3.ABC的适用范围,不仅是第二产业，也适用于第三产业，只要能认知业务活动的产出，就能计算出与其相关的成本。 服务也可以当作产出来认知。,6, 6 西格玛,6 6西格玛,基本理念是顾客的满意、目标设定的科学化和生产基础能力的确立。 有组织地推进所定程序：MAIC的一种管理周期。,MAIC,Measurement 测定,Analysis 分析,Improvement 调整,Control 确定调整后的管理,MAIC流程,M(Measurement)测定定义从现在开始的6 活动的对象范围：目标的指标化、评价标准的设定以及信息收集。进行分布、离散、相关、回归

12、和因子分析。 A(Analysis)分析分析发生损耗、错误和缺陷的主要原因。从中选出值得探讨的为题，并排列成序。分析研究的内容有主要原因之间的相关联性、为实现目标而进行的主要原因分析、本公司的响应能力评估和优先顺序。使用偏相关分析、数量化类、数量化类、数量化类等多变量解析手法。 I(Improvement)调整设定业务程序改进目标，并寻求具体对策。分析研究的内容有改革的组织化、方向决策，时间表的制定和改革的实施。黑腰带之称的专门成员。为培养业务革新的核心成员，特别重视教育培训。 C(Control)确定调整后的管理主要是使用管理图和检验单来审核，调整后的程序是否可以按设想的那样运作，并在问题发

13、生时采取对策并加以排除。内容有评估、重要缺陷要因的排除、水平的维持和提高水平计划的制定等。,MAIC流程研究与活动,3、战略性成本控制,外部委托 SCM 开放式采购 运动型成本控制,外部委托,向外部订货与外部委托的差异,SCM,SCM的前提条件消费者主导时代，物质的流动也需要报消费作为起点。物流和信息流一元化管理，把生产与销售直接挂钩，可以高速地处理问题。IT技术的应用。 SCM与传统后勤的差异战略性差异：差别化整合成系统化。多面性差异： IT的应用与强化强调计划的制订。高水平计划仿真技术。,开放式采购,经济全球化 电子商务EC,运动型成本控制,其精髓是：将节约和朴素为行善积德的思维方式引进到

14、企业成本控制中来。 在于强化减少浪费精神，而不在于具体的效果。 为了真正提高效果，主导者必须以坚持不懈的精神推动运动发展。对这运动效果起决定性作用的因素不是被采用的某些系统和方法，而是统率力和动机。,第三部分,全面成本管理的基础,全面成本管理的基础,成本核算与成本管理 成本数据库 全面成本管理范围,1、成本核算与成本管理,成本核算顺序 把握发生的费用 成本数据的分类与合计 配比计算 半成品成本的核算。 成本管理结构 成本管理与成本核算的差异 成本管理的管理周期 依靠成本管理降低成本,成本管理与成本核算的差异,成本管理的数据流向 成本核算的数据流向,2、成本数据库,产品成本数据库 数据库的内容

15、数据库的建立和编辑加工 全面成本管理的应用 流程成本数据库 流程成本思路 数据库的创建 全面成本管理的应用,3、全面成本管理范围,有关新产品开发的成本控制不包括在全面成本管理的范围。但是，有关现行产品更新换代的成本控制则纳入研究对象。 有关系统改革成本控制不包括在全面成本管理的范围。但是，有关现系统改善的成本控制则纳入研究对象。,第四部分,全面成本管理的条件,全面成本管理的条件,全面掌握成本 成本控制方法与管理会计方法的统一 建立新的管理模式 开发新的管理方法 成本控制的本身不花费成本,1、全面掌握成本,总 收 入,总 收 入,改善 前的 成本 (S),改善 后的 成本 (S),成本控制效果,2、成本控制方法与管理会计方法的统一,财务 会计 方法,其他方法,不存在 共同指标,成本工程 管理方法,系统工程 管理方法,创建有关成本控制的共同指标,3、建立新的管理模式,管理的原则要经历PlanDoCheck三个步骤。 拟定全面成本控制计