《企业瓶颈与效率分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业瓶颈与效率分析（94页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、瓶颈与效率分析,IE系列课程之七,认识企业是如何烧钱的,企业常见8大浪费,库存的浪费 制造太多的浪费 不良修理的浪费 搬运的浪费 停滞的浪费 管理的浪费 动作的浪费 过分加工的浪费,库存是万恶之源,观念上：库存是企业负资产,辛辛苦苦一年才有10%纯利。 库存与在制品的金额占年度营业额30%以上，财务报表上是资产，但经营管理人员要将其认为是负资产,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,交货问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,零部件、材料的库存 半成品的库存 成品的库存 已向供应商订购的在途零部件 已发货的在途成品,以下全是库存浪费,制造量市场需要：是浪费 前工序生产（投入）
2、量后工序用量 过分强化个体的计件制，往往注意了局部利益，而忽略了全体效益,制造太多的浪费,搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失， 分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。 1）物品移动所要的空间浪费 2）时间的耗费 3）人力、工具的占用 4）搬运的物损,搬送的浪费,停滞（等待）的浪费,两手空闲的浪费 一只手空闲的浪费 动作中途停顿的浪费 动作幅度太大的浪费 拿的动作中途变换的浪费 步行的浪费 动作角度太大的浪费 动作之间配合不联贯的浪费 不懂技巧勉强动作 的浪费 掂脚尖勉强动作的浪费 弯腰动作的浪费 重复动作的浪费,动作的浪费,传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量 在制品，即使动作稍慢
3、，对生产也不会有太大 的影响，就不会潜心研究动作浪费造成的效率 低下问题。,管理浪费,所有的事后管理与补救管理 救火式管理 重复管理等,（一）人机操作分析,在机器的工作过程中，调查、了解在操 作周期内，人与机的相互联系，以充分 调动人与机的能量及平衡操作的分析。 实例：,人机操作分析：,时间,2,1,4,1,2,完成件放箱内,卸下工件,空闲,装上工件,准备工件,人,机器,空闲,被装上工件,加工,被卸下工件,空闲,利用率,60,100,60,100,改进：,时间,1,4,1,完成件放箱内,准备下一工件,装上工件,卸下工件,人,机器,被装上工件,加工,被卸下工件,利用率,100/100,100/1
4、00,（二）联合操作分析,在生产现场，常有两个或两个以上的操 作员同时对一台机器（一项工作），进行 工作，则称谓联合操作。 实例：某工厂的成品用小木箱包装后，堆放 在工厂的库房内，每天由老张、老王将 小木箱放在搬运板上，再由堆高机运到 储运处，等待出厂。,堆高机每次运一块板，来回三分钟；老 张、老王各装一块板需六分钟。,仑 库,老王,老张,板1,板2,储运处,机,机,王,张,板2,板1,空,空,板1,板2,板1,空,板2,时间,3,3,3,工作,等待,运箱,6,6,6,3,3,3,2,改进：9分钟运三箱,机,老王、老张,N02,N01,N01,N02,N02,N01,时间,3,3,3,工作,等
5、待,箱运,9,9,0,0,3,生产线平衡率=工序时间总和/最长工序 时间（CT）*人员数 *100%,五 生产线平衡分析,生产线平衡损失率=1-生产线平衡率,生产线平衡法,生产线不平衡原因分析：,外部因素： 材料不良 工艺方法不当 排线不合理,内部因素： 生手作业员多 作业方法不当 作业技能不够熟练 人员安排不合理,分推转移,生产线平衡改善的方法,加人改变CT值,重 排,作业改善压缩,作业改善后合并,拆解去除,标准工时推广及效率分析,作业效率分析,1. Performance 概念,2. PAC,3. 作业效率改善方案,（Performance Analysis Control） 通过实时效率
6、的分析和管理，提高生产率,1. 生产率的概念, 生产是经济而有效地利用人(劳动力)、材料、机器(设备)在规定的日期内生产出用户所期待的物美价廉的产品后交到用户手里； 那么生产率又是什么呢？生产率是生产要素的有效利用的尺度，一般是产出对投入的比。,生产和生产率,产量（OUTPUT）,生产率 投入（LNPUT）,1. Performance 概念,工数：,指作业量或作业能力的单位，是作业时次，也可以进行加减乘除的计算。,人, 时(Man, Hour) / 机器, 时(Machine, Hour),使用工数的优点,把使用不同单位的生产要素加以统一，对它们进行比较、评价和加减乘除，可适用于各种计划的建
7、立和管理。,工数的单位,人, 日(Man, Day) / 机器, 时(Machine, Day),生产性是什么？,劳动生产性 = 生产量 / 实际作业时间,生产性的两个方面,劳动生产性 = 生产量 / 实际作业时间,=,生产量,标准时间,标准时间,实际时间,(生产方式的效率),(实施上的效率),劳动生产性 =,生产方式 实施效率（Performance）,生产方式： 创意性思维的产物,实施效率： 实施人员的能力和努力的产物,1. Performance 概念,区分,概念,例,管理指标,解决方法,基本工数(价值工数),设计 LOSS,方法 LOSS,因方法错误损失的工数,作业者负责的损失工数,管
8、理者负责的损失工数,达成产品功能所必 须的工数,产品的设计错误而 损失的工数,因机器选定, Layout 编制等生产方法上的 错误而损失的工数,难以加工或组装的 结构设计,-设计为过于烦杂的 工程或研磨程度,-包含不必要的部品 的设计,选择性能欠佳的设备,Layout 编制不妥当,-选择耗时的作业方法,-安排过多的机器台数,机器缺陷或不良引起的作业效率下降,作业人员的工作热情下降引起的作业速度减少,作业人员工作怠慢引起的暂时性休息,因忽略标准方法，未把能力充分发挥出来,机器故障或材料引起的待机,拥有超出生产计划的人力和设备,生产方式 （标准作业时间）,实施效率 (Performance),VE
9、性 Approach,IE性 Approach,Performance管理方面的Approach,超出规定的生产方式所允许的范围的工数,1. Performance 概念,Performance 管理：,为达成作业目标，制定标准的作业方法和作业速度，并将它告知作业人员， 与此同时，为确认作业是否符合标准，掌握作业实绩，并加以分析和评价， 若其结果不理想，则制定和实施对策。,Performance 管理的重要性,提高生产性,引进高价设备， 提高设备的性能 和运转速度,研究手动作业的 机械化、自动化 和重组Layout, 在下列两种情况下，生产性相同。,生产方式 200%, 实施效率 50% 生产
10、性 100%,生产方式 100%, 实施效率 100% 生产性 100%,1. Performance 概念,作业人员在根据所规定的方法作业时投入技能或努力的程度被称为 Performance，作业人员自身的努力和 技能不足而产生的时间浪费则是 Performance浪费， 消除这种浪费就是Performance改善。,发生Performance浪费的结构,努力,技能,环境,-身体条件欠佳,-在工作单位内 人际关系不好。,-工作时，没有 成就感,-监督人和领导 人的指导不足,-作业人员对作 业的兴趣和努力 不足,-作业环境欠佳 （高热、煤气）,动作缓慢 不按照规定的方法进行作业 不积极主动地作
11、业,因作业错误产生不良加工 作业速度减慢 组装部品时，有遗漏的部分 作业时，趁空休息,Performance 改善体系,作业人员本身努力提高自身技能,第一步 决定标准的作业 方法和时间,第二步 进行教育和培训,第三步 评价技能，制定 提高技能的目标,第四步 实施并测定成果,第五步 评价技能,监督人员及领导做稳底的指导,第六步 进行下一步的教育和培训,2. PAC 概念,PAC System 的定义,Performance,Analysis,and,Control,对实施效率的 分析 及 管理,PAC是为加大作业力度，提高 Performance。 进而把它保持在高水平而采用的 Performa
12、nce 管理方式之一。,PAC System 的特点, 根据科学的标准作业时间来测定 Performance。, 不受金钱影响的第一线监督人员的领导力量。, 按不同的职责，区分Performance, 为每日安排适当人员而设置的机动部门, 有关Performance的分析报告,2. PAC 概念,PAC中的标准作业时间,适当性： 管理人员或作业人员认为适当的尺度，也是误差较小的尺度。,1. 应为科学的标准作业时间。,普遍性： 一般的标准作业速度，较为稳定的尺度。,公正性： 公平的国际上通行的尺度, “科学性：并不是说明要把时间的单位加以细分，而是强调制定过程和思维方式要有科学。,不能把实绩时间
13、分开计算。,不应是从实绩值中换算的数字。,不应是按照经验， 从图纸中计算出来的。,富余率安排过多，标准作业时间就会流为局限于该当工厂的尺度，而失去普遍性和公平性。,2. 不应赋予过多的富余率,尽量避免把断断续续、偶尔性作业的作业时间作为平均作业标准时间。,Normal Pace是指在严格的监督之下，不受奖金等鼓励作业的平均作业人员的动作速度。,3. 把Normal Pace转为 Incentive Pace,Normal Pace有两种，快捷的一种被称为 High Task ，速度较慢的一种则被称为Low Task。 据悉，这两种当中， High Task的作业效果更好。,2. PAC 概念,
14、在PAC，分别由管理及监督人员和作业人员来负责 Performance，以期提高作业人员的Performance， 并按不同职位，以稼动率的形式表现监督人员负责的损失工数。,课长 Level Performance,班组长 Level Performance,作业者 Level Performance,Performance总和 =,课长负责的稼动率,班组长负责的稼动率,作业 Performance,2. PAC 概念,目标：,(基准概念),在每个部门，安排最多人员 (长期, 最大负荷为基准),按部门，安排固定人员,(PAC),在每个部门，安排最少人员,按作业量，提供所需人员,由管理监督人员来
15、负责管理冗员 （给予他们调整人员的权限）,编制：,1. 制定机动部门的管理方案（组织、有关规定等）,2. 在现场借用优秀人才,3. 人事管理上的变动（组长、班长要有在机动部门工作的经验）,运行：,1. 通过教育和培训，培育多功能化的人员。,2. 按各期间的生产计划，对各部门提供支援。,3. 运用任期制。,4. 给予人事管理上的优惠。,2. PAC 概念,工数的构成,总出勤工数,作业人员负责的实绩工数 （测定工数）,Performance的测定,Performance总和=良品完成工数/总出勤工数 =稼动率作业Performance,稼动率= 实绩工数 / 总出勤工数,作业performance = 良品完成工数 / 实绩工数,管理者负责 的损失工数 （除外工数）,稼动 perf,总和 perf.,作业 perf,良品完成工数,作业者负责 的损失工数,缺工、迟到、早退、 早会过长、为参加 公司活动，停止作 业、因管理不善， 材料等待、作业等 待、设备故障、会 议、讨论等,作业人员的熟练、不认真发 生次品、重新处理、编制损 失、其它等待,2. PAC 概念,每日 现场 工作,每日 间接 工作,周,月,(生产线用),(小组用),(个人用),作业日志,
