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1、管理心理学与组织行为学,一、个体差异,心理学的第一定律：人有差异,第一节 个体心理与行为分析,Human Resource Management,（一）、员工的能力与人格,“所能为者”，实际能力或“成就” “可能为者”，潜在能力或“性向” 一个人从事某种工作的能力越强，其工作的完成就越顺利。绩效越高。,1、能力差异,一般能力是指在许多基本活动中表现出来的能力，如：观察力、记忆力、思维力、想象力、注意力等，即通常说的智力。 特殊能力是指在某种专业活动中或特殊活动中表现出来的能力，如：数学能力、音乐能力、绘画能力、以及专业技术能力等。,能力的分类（1）,能力的分类（2）,责任感与工作绩效有最强的正
2、相关 高外向的人易于获得管理和商业上的成功 高情绪稳定性的人在充满压力的情景中更有效率 高宜人性的人能够有效地处理客户关系，解决冲突 开放性的人更易于精通工作 团队成员的平均分越高，团队绩效越高,2、人格差异,人格只有差异之别,没有“高低”之分,3、大五人格特质与工作绩效,Human Resource Management,（二）员工的态度,Human Resource Management,态度：人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向,态度与个体的中心价值和自我意向？ 态度与行为的一致性？,1、态度的分析,刺激物 工作环境因素,经理的风格 技术、噪音、同事、报酬制度、报酬计划
3、、职业机会,信念和价值观,认知,感情和情绪,情感,有目的的行为,行为倾向性,图：态度的三个因素：认知、情感和行为,公平的上司对我很重要,我不喜欢我的上司,我已经提出调职申请,2、工作满意度,Human Resource Management,工作满意度：员工对自己的工作所抱的一般性的满足与否的态度,工作 满意,（1）心理挑战性工作,（2）公平报酬,（3）支持性的工作环境,（4）融洽的同事关系,（5） 工作与人格匹配,满意与生产效率的关系,？,3、组织承诺 定义 感情承诺 继续承诺 规范承诺 组织承诺的结果,Human Resource Management,（三）员工的知觉和归因,1、知觉及其
4、意义,Human Resource Management,2、社会知觉,知觉：对人的感官等基本刺激被选择、组织和解释的过程。,首因效应 光环效应 投射效应 对比效应 刻板印象,你看到了什么？,3、归因,内因-外在原因 稳因-非稳因 归因的3种失真和偏差,Human Resource Management,归因：利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。,行为者的自利偏差 对他人的归因取决于利害关系 “善有善报，恶有恶报”,凯利（Kelly)的归因理论,心理学家凯利把知觉和被知觉者的心理和行为放在同一系统中分析，归因结果比较客观全面 其基本观点是 归因的三个基本要素 内因（知觉
5、者本人的特点） 外因（知觉对象的特点） 情景因素（环境） 归因判断的三个标准：即一贯性、特殊性和一致性 并依照三个标准，对归因做出正确判断。,解释,归因,观察,自 我实 现的需要 自尊的需要 社交(爱)的需要 安 全 需 要 生 理 的 需 要,A.Maslow需要层次论,二、工作动机的理论与应用,（一）、人的多重需要与组织的报酬形式,激励理论 Herzberg双因素理论,1个人所得报酬 Qp 另一个人所得报酬Qx - = - 个人的投入 Ip 另一个人的投入Ix 2个人现在所得报酬 Qpp 自己以前所得报酬Qpl - = - 个人目前的投入Ipp 自己以前的投入Ipl,横向比较,纵向比较,（
6、二）、组织公正与报酬分配,亚当斯的公平理论,个人 努力,个人 绩效,组织 奖励,个人 目标,A,B,C,A：努力绩效关系 B：绩效奖励关系 C：奖励个人目标关系,弗鲁姆期望理论,激励力 = 某一行动结果的效价 期望值 （只对未满足的需求）,（三）、期望理论与绩效薪资,三、员工的学习和行为的管理,（一）、员工的学习,（二）、员工学习与组织行为矫正,第二节 工作团队的心理与行为,一、工作团队的动力,（一）、工作团队有效性的理论,工作团队：一个小数目的人群，具有互补性的技能，承诺一个共同目标、一系列绩效目标和共同负责的方法。,1、什么是工作团队,2、团队的有效性模型,边界管理：一个团队与自己团队之外
7、的人们进行合作的方法 缓和团队的政治斗争 劝说高层管理者支持团队工作 与其他群体进行协商和谈判,(二)、团队的动力性因素分析,沟通 影响 任务和维护的职能 决策 冲突 氛围,成员经常提意见吗？ 成员受到鼓励而参加讨论吗 成员的冲突如何解决,二、群体决策与人际沟通,1、群体决策的优缺点,2、影响群体决策的群体因素,群体多样性,群体熟悉度,群体的人知能力,群体成员的决策能力,参与决策的平等性,群体规模,群体决策规则,（一）、群体决策,（二）、人际关系与沟通,1、人际关系的发展阶段,2、沟通的风格模式,管理的功能观,技能观,技术技能 人际技能 概念技能,管理的角色观,计划 组织 领导 控制,人际角色
8、 头面人物 领导者 联络者 信息传递角色 传播者 发言人,决策者 创业者 混乱处理者 资源分配者 谈判者,一、领导的活动与角色,第三节 领导行为及其理论,二、领导者特质、风格及其权变因素,（一）、领导者特质,（二）、领导的行为和风格,关怀维度 结构维度,（三）、领导行为的权变理论,费德勒权变模型 领导情景理论 路径目标理论 参与模型,1.费德勒的领导权变理论,费德勒的领导权变理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。费德勒提出领导效果的好坏取决于以下三种情境因素： 如果上述三个因素都具备，是最有利的情境；如果都不具备，则是最不利的情境。根据这三个因
9、素，费德勒把领导者所处的环境从最有利到最不利共分为八种类型。某种领导风格只适合于一定的环境条件，领导风格与工作成绩是相关的。,1领导者与被领导者的关系 2任务的结构 3职位权力,权变理论（续）,以关系为导向,以工作为导向,支持型领导方式， 参与型领导方式， 指导型领导方式， 以成就为目标的领导方式。,2.通路一目标模式,豪斯认为，领导者的效率是以能激励下级达成组织目标，并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。领导者的责任和作用就在于改善下级的心理状态，激励他们去完成工作任务或对工作感到满意，帮助下级达到目标。有四种领导方式可供同一领导者在不同环境下使用：,六条管理者所必须遵从的原则 1、明确
10、工作任务 2、承认并刺激下级对奖励的需求 3、奖励达成目标的员工和成就 4、支持员工的目标作出的努力 5、为员工扫除障碍 6、提高员工获得满足感的机会,通路一目标模式,三、领导理论中的新观点,（一）、情商与领导效果,（二）、领导替代论,员工可以自己领导自己,（三）、领导技能和职业发展规划,第四节 人力资源管理中的心理测量技术,一、心理测量原理,（一）、心理测量和心理测验,心理测量：将人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征按一定规则 表示成数字，并赋予这些数字一定解释的过程。,心理测验：是心理测量的工具。,（二）、心理测验的类型,按照内容分为：能力测验、人格测验,按照方式分为：纸笔测验、操作测验、口头测验、情景测验,按照施测人数分为：个别测验、团体测验,按照测验目的分为：描述性测验、诊断性测验、预测性测验,按照测验应用领域分为：教育测验、职业测验、临床测验,二、心理测量与人力资源管理,（一）、用于招聘和筛选的心理测量,1、择优策略,2、淘汰策略,3、轮廓匹配策略,首先建立职位胜任的标准轮廓图,选拔职位高或选拔程序的最后使用,（二）、晋升中的测评,（三）、培训于开发中的心理测量,（四）、组织激励和管理诊断中的心理测量,
