企业战略管理培训课件8

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1、第四章 企业战略管理,知识目标和要求： 了解企业战略的概念 掌握企业战略管理的流程 掌握企业战略管理中的基本工具和方法能力、技能目标和要求： 理解和掌握企业战略管理的基本流程和基本工具,教学目的,1-3,21世纪经理们头疼的问题,天花板越来越低 市场竞争越来越激烈 产品价格逐年下降约5%-10% 地板越来越高 人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20% 生存空间越来越小 价格不易提高 成本不易降低 惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存,1-4,困惑一：战略管理的逻辑 面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己 企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来 困惑二：战略是高层管理者的

2、专利 下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思考他们的工作！ 面对市场的变化，下属显得非常低能！,中国企业发展中的困惑,困惑三：战略是规范环境中的产物 面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！ 在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？ 困惑四：战略管理是大企业的问题 尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！ 看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？,1-6,中国企业普遍出现了战略危机,要不要多元化? 要不要上市？ 靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联盟？ 强化自己的那一块？ 怎么摆脱同质化竞争？ 降价？！,1-7,目标是否明确,战略是否正确,战略能否执行,个

3、人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度,明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率,资源 创业者的角色 组织结构,如果回答“否”,如果回答“是”,企业家的三大问题,4.1.1企业战略 企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案 企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。 战略管理回答三个基本问题 能做什么？ 拟做什么？ 如何做好？,4.1企业战略管理概述,企业战略具有全局性企业战略最根本的特征； 企业战略具有长远性谋求企业的长远利益； 企

4、业战略具有纲领性洞察方向，原则性和概括性； 企业战略具有抗争性应付环境的威胁、压力和挑战； 企业战略具有风险性基于未来的不确定性。,4.1.2 企业战略特征,4.1.3 战略管理层次,应该做什么业务和怎样做这些业务,在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势,按职能分解的竞争战略,4.1.4 企业战略管理过程,1-11,4.1.4 企业战略管理过程,1-12,01.战略分析 外部环境分析 内部环境分析 战略目标设定,02.战略制定 公司战略 竞争战略 职能战略 战略评价选择,03.战略实施 战略实施 战略控制,战略分析,战略实施,战略制定,4.1.4 企业战略管理过程,4.2.1 外部环境分析

5、,4.2 环境分析,1.宏观环境分析,五力模型-分析行业环境的工具,1-16,现有竞争者 现有企业之间的争夺,上游企业 供应方,下游企业 购买方,潜在进入者,替代品威胁,进入者的威胁,替代品或服务的威胁,供方讨价还价实力,买方讨价还价实力,波特竞争对手分析模型,1-17,竞争对手的反应概貌 竞争对手对其目前的地位满意吗？ 竞争对手将作什么行动或战略转变？ 竞争对手那里易受攻击？ 什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？,竞争对手在做什么和能做什么 现行战略 该行业现在如何竞争,什么驱使着竞争对手 未来目标 存在于各级管理层和多个战略方面,竞争对手的战略意图 自我假设 关于其自身和产业的设想,反

6、应的可能性、时间、性质和强度 企业实力 竞争对手的强项和弱项,企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。,4.3 内部环境分析,企业经营资源 有利产业结构和竞争优势的根源,效率,产业结构与竞争优势,经营资源,资料来源： 韩，张世进，全球竞争时代的战略管理,价值链体系,企业用来设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合 在这一链条中，开发和销售产品或服务的所有活动所带来的总收入减去总成本产生价值。 其基本步骤为 将公司的运作分解为特定的活动或业务的过程 确定各个活动的成本（可以是时间的成本，也可以是货币成本） 通过考

7、察可以导致竞争优势或劣势的竞争性成本优势和竞争性成本劣势，将成本数据转换成特定形式的信息。 资源是体现在价值链上的，能够创造价值的资源才是有用的资源 能力体现在价值链的运转上，能够使价值链增值的能力才是战略能力,1、沃尔玛公司 通过实行严格的库存控制，批量采购产品和优质用户服务而建立了强有力的价值优势。 2、戴尔公司 则在价值链的分销站进行激烈的竞争，更多地通过直销获得价值优势,供应商价值链,企业价值链,顾客价值链,经销渠道 价值链,我们可以就以下问题作出更好的选择： 对某项业务活动或某个零部件，组织是自己完成还是外包？（这是外购决策问题） 在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？ 与每

8、个合作伙伴发展什么样的关系？（是供应商、一体化还是战略联盟？）,资源审核,资源审核的基本方法和审核要求是价值链分析法,基本资源,基本能力,独特资源,核心能力,与竞争对手相同或者易与模仿,优于竞争对手且难与模仿,能力,资源,成功,品牌,创新,优质服务,品种,交货可靠,成功的原因,资源和能力,解决客户 的问题,灵活性,快速的反应,24小时发送,对于紧急订单 的快速处理,存货水平,运输外包,较低的工厂使用率,接受退货,与客户良好 的人际关系,配送和物流系统,员工判断力 和变通规则,Exploring corporate strategy, Gerry Johnson & Kevan Scholes,

9、 Page 101,他们成功的大部分原因来自于配送和物流系统。 为一些特殊的客户提供服务的重要资源和能力 组织必备的基本资源和能力 重要的一点是要了解这家公司如何能做到具有灵活性，并能够解决顾客的问题 “规则变通”尽管从严格意义上讲为本公司的政策和体制，但他们接受主要零售客户的退货 利用“组织淡季”来创造生产线上不同产品生产切换的灵活性，比如那些利用率很低的生产线（高层管理者一直试图避免这一点） 习惯和事实（而不是公司政策）优先解决大型零售商采购人员的问题（如接受退货）。这种使系统为人服务的知识就是组织知识蕴藏在组织文化而不是组织系统中的例证。 （知识在这里是指对全系统的了解及使其系统工作的经

10、验；市场中的新进入者要明白怎么回事就很困难，经者概念对手也发现其难于模仿）,1-25,通过以上分析，可以了解这个组织的核心能力究竟藏于何处：这个组织的核心能力就是销售人员和零售商客户之间的良好关系，这种关系鼓励零售商在遇到困难时，向组织提出看似不可能满足的要求； 此外，良好的物流系统、存货水平、备用的生产能力和员工对规则的变通的判断等因素综合起来就创造了竞争优势。 因此，是以上各种活动的综合创造了竞争优势，而不是单独的一两项因素；而且这些因素有很多是蕴藏在组织各级操作层面的活动中，竞争对手不易发现。,1-26,战略要素评价矩阵法 （Competitive Profile Matrix,CPM）

11、,2003年宝洁公司战略要素评价矩阵,2003年GATEWAY公司SWOT分析矩阵,某果汁饮料的SWOT分析,4.4 战略目标设定,愿景: 企业战略家对企业的前景和发展方向的高度的概括的描述。 我们想成为什么？我们要成为什么？ 考虑的是企业未来的发展前景和发展方向 =核心理念+未来展望 Managements views and conclusions about: organizations future course the customer focus the market position it should try to occupy business activities,4.4.

12、1 愿景(Vision)和使命(Mission,使命(Mission) ：管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。 我们的业务是什么？我们为什么存在？ 考虑的是企业的业务是什么，即考虑企业的业务和客户需求 =生存目的+经营哲学+企业形象 回答三个问题： What Whom How,使命陈述九要素,做一个明白的老师，做一个学生问不倒的老师。培养一批优秀学生，建设一批指导实际应用的教案，积累一批来自电大学员中适合电大教学的案例。按要求完成学校的任务。 努力建设一所文理交融、医工结合，科技教育与人文教育协调发展的开放型、研究型、多功能的一流的现代化大学。一切为了学

13、习者，为了一切学习者。 麦当劳：占领全球食品服务业，在全球范围内处于统治地位。在敬爱努力客户满意标准的同时，通过执行我们的“服务便利增加价值履行承诺”战略，提高我们的市场占有率和盈利率 微软公司：每个家庭、每张桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。,使命陈述举例,有关战略的词汇,使命、目标、战略、行动之间的关系,1-35,Mission 使命,Goal 目标,Objectives,Strategies 战略,Action 行动,所有者价值观和期望 一致的前提,对目的和结果的一般 说法,目标的量化（若可能） 或更精确的描述,根据目标和环境变化配 置好关键战略性资源,战略实施的各

14、个步骤,努力成为航空业最佳、 最成功的企业,全球领导者、保证全球最 大份额，重要地位重要份额,保持增长率、更好的快速 反应、利润每年20亿英镑,控制成本的能力，营销联盟， 扩张核心业务，质量革新服务,与联合航空结成行销联盟， 投资3.5亿收购世界航空70%,案例：到2010年，公司将成为一家以B产品内、外贸为主，业务组合健康，具有一定实体且在B产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成优势的、业务规模达20亿人民币的贸工技一体化企业集团。,A产品,B产品外贸,B产品,C产品,其他,B产品外贸,B产品 内贸,其他业务,新兴业务,总计 6 亿人民币,总计 20 亿人民币,到2006年业务结

15、构以B产品内、外贸为主,目前业务结构主要以A产品为主,2006年销售结构,2010年目标销售结构,案例: 未来5年的业务成长将主要来源于B产品内、外贸业务（发展型目标）,20062010 销售成长 (亿元),B产品作为战略业务，到2006年应该达到55的比例，总体销售收入达到20亿元人民币。 由于A产品业务在国际上竞争力相对较弱，成长性较低，作为主要业务，5年后规模略有增长达到4亿元，但比重降低到20%。 其他产品业务比重降到15，业务规模达到3亿元人民币，以保持公司经营多样化，满足客户的不同需求。 新兴业务作为未来产业支柱，业务比重5年后应达10%，即2亿元业务规模。,目标制定依据,A产品,

16、6亿元,20亿元,2001,2006,新兴业务,其他业务,B产品内贸,B产品外贸,A产品,2.6(43%),1.6(27%),1.8(30%),4(20%),3(15%),3(15%),2(10%),27%pa,8(40%),4.5 公司战略选择,1-38,1.密集增长战略 2.一体化增长战略 3.多元化增长战略,4.5.1成长型战略类型,1.密集型增长战略,市场渗透 Market Penetration,产品开发 Product Development,市场开发 Market Development,多元化 Diversification,现有产品 新产品,现有市场 新市场,2.一体化增长战略,3.多元化战略,同心多元化（concentric diversification） 增加新的但与原有业务相关的产品或服务