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1、,龙湖项目运营分享,xxxx,缺乏有效的“分级计划管控”体系；计划调整的随意性； 经常在为项目的交付而抢工期； 无法对项目经理进行量化的绩效考核； 跨项目、跨专业协调较困难，缺乏有效组织保障； 会议多、会议时间长、会议效率不高； 人员流动性比较大，为什么做六、七年的房产好像和做三四年的房产公司没太大区别；,行业项目运营现状,怎么办？,行业现状分析,建设高效的运营管理体系！,固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础,龙湖早期在本地发展的组织架构,房地产公司,开发 管理部,设计 管理部,成本 控制部,总经办,财务部,A项目工程部,B项目工程部,C项目工程部,土建组,安装组,园建组,后勤组,人力 资
2、源部,营销部,招投标 管理部,工程经理,全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）,龙湖在全国发展的项目运营管理组织架构,龙湖PMO体系 集团和项目公司的在运营管理方面职能定位,管理部门(机构),职能,集团总部,项目公司,运营中心,项目公司PMO,制度制定 知识管理和资源共享 集团关键节点管控 一级进度计划管控 阶段性成果管控,项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对,PMO：Project Management Office项目管理办公室 PMO定位：分公司项目运营决策机构 PMO架构：PMO最高负
3、责人+分公司运营专员+业务职能负责人 PMO运作形式：PMO会议,项目运营管理体系,目的：保障和提高项目运营效率,目的：保障和提高项目运营效果、运营质量,目的：保障和提高项目运营的决策效率、决策质量； 规避控制决策风险,目的：知识积累、知识共享 在项目运营中知累知识 在项目运营中应用知识,项目运营管理体系,精细化 项目计划越细越好计划？,计划过细的弊端： 难以进行合理分权 违背抓重点的（聚焦）的原则 关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口） 无法实现重要时间节点推延对资金流的影响,龙湖项目进度计划管理体系：项目进度计划的分级,项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公
4、司须以PMO项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。,分级计划管理体系,集团关键节点计划,定义 集团层面（管理层）对各个项目的管控计划 ，通常指的是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑事件。 目的 实现集团与区域公司对计划的分层级管理 明确进度计划管理和控制的重点 在集团内统一计划达成情况的评判标准,龙湖集团关键节点,14个关键节点： 取得国土使用权证 交地 、 完成方案设计 完成初步设计 完成施工图设计 取得施工许可证 项目开工 售楼处、样板区开放 取得预售许可证 开盘 景观施工进场 竣工备案 交房 交房完成率95,管控规则： 不影响集团管控的14
5、个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心 影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注; 剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批 集团只考核项目关键节点的按时达成率。,碧桂园关键节点进度导向,获取建设用地规划许可证 获取国有土地使用证 获取建设工程规划许可证 取得立项核准 获取建筑工程施工许可证 发布开工令 主体结构达到预售条件 办理预售许可证 开盘 获取竣工验收备案表 业主收楼,项目运营管理PMO管控流程,实现跨区域多项目管理复制,分级计划管理体系,项目主项计划,定义 区域公司层面对各项目的管控计划 一般由集团统一定义指导性
6、模板 要点 项目全生命周期的计划（从立项到交房） 项目经理负责制 基于关键路径，控制项目总工期 强调专业线的横向协同,分级计划管理体系,项目专项计划,定义 各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，形成项目的专项计划； 一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 。 要点 对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划、工程计划、营销计划； 职能经理负责,营销计划（全生命周期）,工程专项计划 （分区/标段计划、不到楼栋）,设计专项计划,分级计划管理体系,楼栋施工计划,定义 现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋单体楼的工程施工计划。 工程部经理统筹管理,计划执行,量化的达成比率,项目运营管理体系,项目运营管理体系,运营决策运营会议体系,运营会议体系,运营决策非运营会议体系,非运营会议体系,项目运营管理体系,知识分类 项目维度：集团、公司、项目、开发阶段 专业维度：专业部门 知识沉淀 在业务执行的过程中产生与沉淀 知识共享 通过系统全文搜索，共享企业成果文档 知识应用与创新 管理的快速复制：模板、指引、案例库、,知识管理,为工作项的责任人做好工作指引,项目管理知识库,项目运营管理体系,谢谢聆听！,
