企业的外部环境讲义

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1、战略管理,第六讲 企业的外部环境（续） 南开大学商学院 王迎军,本讲主要内容,一、战略群分析 二、竞争对手分析 三、产业演变 四、成功关键因素,战略群组分析,1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。 战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。 战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。,产业的次结构-战略群组,例：饲料产业投资项目分析,1990年代中期，某地进口了一条现代化的颗粒饲料生产线后，由于与经营无关的原因，设备一直未能投入，于是希望廉价转让该套设备。 该设备的

2、年产量可达8万吨，可生产数百种不同的饲料。这是当时一个大型饲料生产企业的规模和能力。这套设备的转让价格在100万元以上。 H公司希望通过购买这套设备进入饲料产业，该公司是一家饮料制造商，对这一产业内的竞争状况不甚了解，于是邀请咨询机构对这一投资项目开展课题研究。,课题研究内容与资料获取,课题内容 我国饲料产业的一般特征 饲料产业的竞争力量 饲料产业的市场需求 对H公司进入饲料产业后的收益水平进行评估 调研范围与资料获取 由于颗粒饲料的销售半径小，因此调研范围仅限于京津地区。 从饲料工业办公室（政府机构）获取这一产业的资料 走访10家左右的饲料生产企业 走访40家左右的养殖场,饲料产业的竞争力,

3、市场需求 天津中、小型养鸡场比较多，有一定的市场需求。 进入障碍 投资10万元可建设一个年产500吨的小型饲料厂，进入障碍低。 替代产品 无 买方议价力 养殖业是一个微利行业，平均养殖规模小，所以养殖单位普遍对饲料价格十分敏感。 供方议价力 粮食供应紧张， 进口鱼粉由一家企业经营，质量好，效果好，但价格高。,例：饲料工业的战略分组,低 纵向联合程度 高,大 经营规模 小,战略群C 价格低、档次低，与客户联系紧密。普遍赢利,战略群A 规模大、档次高，同时经营养殖业。多数赢利。,战略群B 价格较高、质量较高。多数亏损,几点结论,一般性的饲料加工技术要求低，投资少，进入该行业较容易，从天津市养殖单位

4、的调查结果看，购买行为没有品牌意识，饲料企业也没有向养殖单位提供较多的服务，大多数养殖单位把价格视为选购产品的第一标准。 假设H公司只具备一般饲料企业的经营能力，则战略分组标示出了公司未来可能的市场位置。除非该公司能够设计出一套独特的经营模式。 如果把纵向一体化作为一种战略选择，比如开展特种养殖，则技术风险很大，企业所需要的投资也大为增加。,战略变量和战略分组步骤,战略分组常用的战略变量包括： 规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。这些变量或是反映出企业的战略定位，或是已经具有的竞争优势，或是竞争优势可能的来源。 战略分组步骤： 1. 选择重要

5、的战略变量； 2. 选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量； 3. 绘制战略分组图； 4. 用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。,战略群组内竞争和组间竞争,决定组内竞争强度的因素：与产业内决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大小、企业数量等。 群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件的相互影响等等。市场重叠（即市场范围的重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间竞争。 群间竞争往往表现为一个群内企业的竞争波及到了另一个群。,移动障碍,战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍，其实质是某个战略群的进入障碍。 在某些产业中，进入障碍主要表现为移动障碍，（或者说是进入

6、障碍低而移动障碍高） 移动障碍使某些群组得到了高于其他战略群组的收益。 特别需要说明的是，五力模型可以直接用到每个战略群上。,战略分组与企业战略,企业的战略选择可考虑的战略方向包括： 巩固企业在所处战略群组中的地位； 向另一个市场地位更有利的战略群组发展； 创造一个新的战略群组,二、竞争对手分析,识别竞争对手范围： 对企业构成威胁的同业企业； 一旦进入就可能改变竞争格局的潜在进入者； 企业选定的攻击目标。 分析内容包括： 产品-市场层面，竞争产品的优点和缺陷 竞争对手的经营模式，哪些活动带来了竞争优势 竞争对手的资源与能力 竞争对手的战略设想,竞争对手分析框架,运用价值曲线认识企业的优劣势,三

7、、产业演变,本节主要讨论： 竞争谱系 产业演变的现象 模块化 产业演变的驱动力量 产业生命周期 产业价值链的动态变化,竞争谱系,完全竞争 大量的企业、不存在产品差异化、价格接受行为 利基市场 产品差异化、局部竞争 寡头垄断 少量的企业、战略性互动、赢利性取决于行为 占优企业 一个或几个大企业vs更多的小企业 价格领导vs受保护的利基/竞争边缘 垄断 一个企业,产业演变现象,产业演变是一种经久不衰的现象，有着多种表现，例如： 市场增长由快变慢； 产业在一个地区兴起而在另一个地区走向衰落； 一些产业价值链在整合，而另一些却在分解； 产业边界模糊化，产业间替代和技术交融增强； 研究产业演变，主要是通

8、过识别产业的形态（增长或衰退、国际化或地方性、集中或分散）来发现企业可能面对的机遇和威胁。,产业价值链的动态变化,产业价值链的重组和产业价值链收益水平的变化，都是产业演变中值得重视的现象。 微笑曲线说明的就是后一种。 产业演变使得产业的边界趋向模糊。有些企业只做OEM，有些企业则（如宏基）做微笑曲线的两端，一些BTO和OBM厂家则需要OEM的配合。,技术 制造 规模,品牌 行销渠道 运筹能力,软体,微处理器,动态记忆体,液晶显示器,集成电路,监视器,主机板,硬碟机,附加价值,速度成本,零组件 组合 配销 依产品线区隔 依国家区隔 全球性的竞争 地区性的竞争,个人电脑系统,微笑曲线 个人电脑产业

9、附加价值曲线,供应链的演化,在一些领域中，以供应链为基础的竞争正在成为引人注目的动向。企业之间的竞争不再是单体对抗单体，而是发展成为群组与群组的对抗。 企业创造价值和获取价值的能力也会受到影响 利润透明化问题 供应链上的整合,演变中的供应链：医药流通领域,演变的驱动力量 计划经济体制向市场经济体制转变过程中的产业重组 医药分离、医疗保险、医药采购制的影响 3T（ Technology，Transportation，Telecommunication ）的影响 城乡居民对药品需求结构的变化,转变中的医药流通形态,制药商 全国代理 地区代理 零售与医院,A公司,B公司,C公司,D公司,E公司,例：

10、整合改变流通渠道,美国医药批发行业经过整合，批发商由200多家减少到1999年的30多家。美国2/3的医药通过4家大型的批发商流入市场。 在分销渠道整合中期，美国最大的医药批发商Mckessen的一位经理说道： “我们所做的就是寻找医药生产商进行合作，这些制药企业需要意识到分销商已经具有影响客户需求和改变零售市场份额的能力”,演变中的供应链：电子制造服务商,近来极为盛行的BTO(Build to Order)与CTO(Configure to Order)的生产模式，上游配合的供应商必须根据以往的消费型态来做需求的评估、规划，制造大量的产品来因应未知的市场需求。企业能够根据实际的需求来弹性制造

11、，不致增加过多的库存积压、导致企业整体运作的障碍。 电子制造服务（Electronic Manufacturing Service，EMS）：由其专业代工、领先的技术及广布全球的产销经营布局等来提供客户最高之生产制造弹性与产品、竞争的高附加价值；提供大量定制化的制造服务，并缩短产品自研发、制造生产以致推出上市(time-to-market)的时间。 类似的例子，是在汽车工业、服装工业中出现的“供应链服务商”,演变中的零售业：业态创新,百货商店，是指在一个大建筑物内，根据不同的商品部门设立销售区，开展进货，管理，运营，满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售业态。 超级市场，指采取自选销售方式，以

12、销售食品、生鲜食品、副食品和生活用品为主，满足顾客每日生活需求的零售业态。 折扣店（Off-Price Retailers 又称平价商店），出售标准化的商品，一般是大众性品牌而非劣等品。以大批量、低价格、低毛利进行销售。 超级商店（Superstores），平均面积35000平方英尺，提供满足消费者在食品和非食品方面全部需求的商品，同时提供餐饮、洗衣、修鞋等业务。 巨型商店(Hypermarkets)，面积80000到220000平方英尺之间，结合了超市、折扣店、仓储式商店的经营原则，把产品线拓宽至家具、家用电器、衣服衣料等。 仓式商场（Warehouse clubs 又称会员制商场），以出售

13、有限品种的品牌（通常是全国品牌）为目标，包括各类杂货、日用品、衣料和其它众多商品。 便利店，又称方便店，是以满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。,产业细分化,在一些领域中，出现了产业细分化的趋势，以上零售业态的变化就是一种细分化趋势，类似的趋势还有 物流业中，钢铁物流、医药物流、百货物流、冷藏物流等 餐饮业中，休闲餐厅、连锁烤肉店 咨询业中的专业化趋势,产业融合与裂解,产业融合 产业融合包括横向（相邻产业）和纵向（产业链条中的相邻环节）的融合，主要驱动因素是协同 产业裂解 包括产业细分化和产业链条中一个环节裂变为数个环节（如搅拌混凝土运输业，集成电路生产中的晶圆加工业），主要驱动因素是专业

14、化,模块化的趋势,我们已经进入了模块化高速发展的时期。 卡莉丝鲍德温、金克拉克 在鲍德温和克拉克教授著名的论文“模块化时代的管理”发表12年后的今天，模块化的风潮已经席卷全球。不仅在信息工业、汽车工业、低压电器工业等制造业中，模块化已经成为技术发展的主流，甚至在一些服务业领域，模块化也显现出强劲的势头。 日本著名学者青木昌彦甚至把模块化看作是一种新的生产方式。无论如何，模块化正在改变着竞争的方式，一些传统的观念已经过时。研究企业发展战略，需要在模块化的背景下重新审视企业面对的机遇与威胁。,模块化的开端,模块化始于IBM360机的设计 IBM360的设计者创造性地采用了所谓的“模块化”原理：将设

15、计规则分成两类，一类是预先规定的设计规则，它由IBM决定并向参与设计者们公布与宣传。另一类规则可称为自由的设计规则或者叫“看不见的设计规则”，它允许和鼓励设计人员在遵循第一类设计规则的条件下自由发挥对模块内的设计。 遵循着IBM公司的设计规则，一些公司开始在某一特定领域进行专业化生产，最终围绕这些模块，形成了一个充满活力、具有强劲创新能力的产业，开发出了各种各样全新的计算机系统。这样，模块化成为计算机行业一个通用的规则。 模块化改变了竞争力的构成和产业的游戏规则。,模块化时代的竞争,模块化使得产品技术竞争演变成为模块制造者的竞争和产品架构设计者的竞争。由于产品架构具有开放性，产品制造商可以更方便地引入其他厂家生产的模块，以满足顾客的要求；但同时自己生产的模块也受到其他厂家的有力挑战。 例：IBM360机开发成功后引发的跳槽风波。,产 品,模块,模块,模块,模块,模块,模块,架构,接口,标准,商业结构（Business Architecture）,一些（日本学者，少数美国学者）学者认为，可以把商业结构分为四类，在一定时期内，每种产业在一个象限内。而且商业结构在不断演化，图中的箭头是演化路径。,封闭型结构（内部化） 开放型结构（业界标准）,整合型结构 模块型结构 （相互协调） （自由组合）,产品/工艺系统,企业间关系,大型主机