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1、1,企业物流与供应链管理,Enterprise Logistics & Supply Chain Management,2,第2章 供应链管理策略,3,4,物流规划是为了制定各级物流决策，对物流企业未来外部环境的信息进行搜集、预测、加工和决策的研究工作。 战略规划（超过一年） 策略规划（短于一年） 运作计划（每天、每小时）,5,物流规划内容,顾客 服务水平,库存战略,设施分布,运输战略,库存战略 库存水平 控制方法,设施分布 设施选址数量、规模、位置 从储存点到分销地点的商品分配 将需求分配给不同的储存点和分销点 公共 / 私人仓库决策 自营/外包物流设施,运输战略 运输方式 运输路线 运输批
2、量 日程安排,服务水平的高低制约其他三个方面，也受其他三方面变化的影响,6,客户服务驱动原则,研究表明，客户流失减少5%，利润可以增加50%；开发一个新客户是留住一个老客户成本的6倍。 狭义的客户服务特指销售前后满足客户的一系列活动 广义的客户服务还包括售前，以及售后以设备服务、维修服务或其它技术支持的形式继续下去的活动,7,前10个客户服务属性中有6个是关于物流的： 订单履行比率 送货频率 库存信息的可得率 订货时的预计发运时间 预计送达时间 服务的可靠性、稳定性,8,客户服务要素,交易前要素。 提供客户服务的书面陈述 制定应急服务计划 创建客户服务政策的组织机构,9,交易中要素 将产品从供
3、应方向客户实际运送过程中的各种服务要素。主要包括订货周期（从订货到运送要经历多少时间、可靠性和变异性如何），库存可用性（单品需求的库存满足程度），订单完成率，订单状态信息（响应客户要求的时长），运输延迟与产品替代方案。,客户服务要素,10,交易后要素 产品销售和运送后过程中的各项服务要素。主要包括备件可用性（仓库或配货点，库存水平），响应时间（工程师到达时间、“初次请求维修率”），产品跟踪或保证（产品是否能够保持或扩展客户期望水平），客户问题处理（客户投诉、索赔和满意度调查）。,客户服务要素,11,12,物流客户服务的评价指标,订单完成及时率、订单履行率； 现货供应比（产品在库率）用现有货物（
4、库存货物）满足客户订单中多种货物需求的能力或可能性，它等于订单中各产品的现货供应比的连乘。 缺货损失（缺货成本） 订货周期 从客户提出订货、购买或服务要求到收到所订购产品或服务所经过的时间。 典型的订货周期包含：订单的准备与传输、订单接受与录入、订单处理、拣货与包装、运输、向客户交付订货和卸货。 订货提前期及其稳定性 缩短提前期有利于准确预测需求 稳定的提前期比单纯强调缩短要好,13,制定顾客服务战略,外部顾客服务需求分析明确了企业在顾客服务和市场营销战略方面的问题，结合内部服务供给分析，可以帮助管理层针对各个服务要素和细分市场制定顾客服务战略。 在制定顾客服务战略时，需要针对竞争对手作详细的
5、对比分析。当顾客对本企业和主要竞争对手的服务绩效评价相比较时，竞争性的标杆显得更为重要,14,企业案例,两家化工企业，其产品为日用消费品，顾客特指零售商及其他中间商。该方法也可扩展用于对多个细分市场多家竞争企业的分析。,15,竞争劣势,优势对等,竞争优势,重 要 性,7,5,3,1,相 对 业 绩,-3.0,-1.0,+1.0,+3.0,高,中,低,竞争地位矩阵,16,A企业业绩评价,重 要 性,7,5,3,1,高,中,低,1,3,5,7,业绩评估,17,获取竞争优势的战略机会竞争地位矩阵,重 要 性,相对业绩,7,5,3,1,-3.0,-1.0,+1.0,+3.0,高,中,低,竞争劣势,优势
6、对等,竞争优势,理想的相对业绩调整方向,针对特定的顾客群和细分市场的潜在改进机会,18,顾客产品贡献矩阵（表中数据为排位）,19,物流顾客服务战略模板,20,顾客服务的收益分析,收益分析是顾客对一定水准的服务做出行为上的反应，从而影响销售额以及盈利水平的决策过程。这种反映包括购买、再购买（通常称为顾客“忠诚”）以及参考行为（影响其他顾客的购买行为）。 收益分析的分析工具包括因子分析法、回归分析、动态聚类分析和其他多元统计分析技术。,21,有效型供应链收益分析,反应性供应链收益分析,22,有效型供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品并在供应链中运输。 反
7、应型供应链主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应,23,1,2,3,4,5,6,0 5 15 25 35 45 55 65 75 85 95 SL*=37.2 订单的订货周期是五天（服务水平）,收益和成本/百万元,C=0.00055SL2,利润最大化,例:确定最优服务水平,24,确定客户服务水平,当服务水平作为约束条件时，可以进行敏感性分析以得到最佳系统设计 敏感性分析主要包括改变构成服务内容的各因素，然后找到新的成本最小化的系统设计。,注:物流设计达到客户服务水平的成本最小化设计，客户服务水平：一日内收到货物的客户百分比,25,1. 服务与
8、销售收入的关系,26,2. 服务和成本的关系 当物流水平还不高时，成本投入增加一小部分，服务水平会有很大的提高；而当已达到较高的物流水平时，要想提高一点服务水平，则要付出非常大的成本。,27,3. 利用服务与成本、服务与销售曲线，确定物流服务水平,28,消费者的全面价值矩阵 采用全面价值矩阵，表示产品对最终消费者的价值构成，产品对最终消费者的价值主要表现为：产品成本、产品质量、交货周期、和服务水准。 对于不同类型的产品，全面价值矩阵上给出的价值要素重要性排序会有所不同。,产品功能和款式 适于使用 质量保证和最小变异 连续改善,消费者支持系统 产品服务，维修支持 面对消费设需求的柔性 面对市场变
9、化的柔性,产品质量,服务水准,产品成本,交货周期,产品功能和款式 适于使用 质量保证和最小变异 连续改善,消费者支持系统 产品服务，维修支持 面对消费设需求的柔性 面对市场变化的柔性,消费者的 全面价值,=,x,x,29,30,流程观点分析供应链,决策的关键在于： 确定流向、流速、流量，而且不能仅考虑某个局部环节。,31,1.顾客订购环节,32,2.补充库存环节,33,3.生产环节,34,4.原料获取环节,35,推动流程和拉动流程,依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。 对顾客订单的反映启动拉动流程； 对顾客订购预期的反映启动推动流程。 在拉动流程执
10、行过程中，需求是已知的、确定的； 在推动流程执行过程中，需求是未知的，必须进行预测。,36,推/拉观点分析供应链,分析：决策的驱动力,产品的供应链是由推过程与拉过程共同组成的， 不同之处在于推、拉过程的长短。,37,38,牛鞭效应：产生及定义,定义： 牛鞭效应(Bullwhip Effect)是指市场需求信息从供应链下游向上游传递的过程中，需求波动被不断放大的一种现象。,39,牛鞭效应：信息失真,Consumer,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,Manufacturer to Component Supplier,0,5,10,15,20,Time,Order
11、 Quantity,Dealer to Manufacturer,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,Component Supplier to Raw material Supplier,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,客户需求信息逐级放大,40,牛鞭效应：订货需求,实际需求量与订货量的差异,41,牛鞭效应的成因,42,啤酒游戏(Beer Game)的模拟结果,43,牛鞭效应的对策,44,45,供应链管理的理念 强调核心竞争力 资源外用(Outsourcing) 合作性竞争(Win-Win) 以顾客满意度为目标的服务化管理 物流
12、、信息流、资金流、工作流、增值流的集成 借助信息技术实现管理目标 延迟策略(Postponement) 更加关注物流企业的参与 缩短物流周期与缩短制造周期同等重要,46,增强竞争力的手段,47,业务外包：定义,外包(Outsourcing)是指企业将原来应在内部完成的一些非核心业务转移给外部其它专业化的企业去完成，以整合利用其他外部最优秀的专业化资源，从而做到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力。,48,外包与传统外购,传统外购概念偏重于零部件、产品的外购。 外包不仅仅是零部件、产品的外购，更强调企业次要业务、服务、原材料、零部件等资源的外向配置。,49,适
13、宜外包的业务调查,50,业务外包的原因,长期原因： 释放企业资源 分担风险 加速重构优势 短期原因： 企业难以管理或失控的辅助业务职能 使用企业没有的资源 降低和控制成本 节约资本资金,51,业务外包结构模型,52,53,延迟制造的概念,延迟制造(Postponement)是指事先只进行产品通用部分的生产，推迟定制生产开始的时间，在接到具体的定货要求之后，再安装体现个性化需求的零部件。 成型延迟：按单后安排最终产品的处理活动。 物料延迟：按单后安排最终产品所需物料的加工和流动。 地点延迟：按单后安排最终产品成型的地点。,54,延迟的类型,2,3,4,延迟制造(Postponement),后勤延
14、迟(Logistic Postponement),拉动式延迟(Pull Postponement),类型延迟(Form Postponement),产品多样化的点尽量后延,为顾客定制的产品尽量接近用户,根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工,通过标准化延迟（减少）多样化,1,55,一般的流程模式,毛坯 零件工艺 产品多样化装配,56,基于延迟制造的供应链,制造 顾客化包装,57,例：HP打印机的供应链系统,1.HP公司及台式打印机概况 HP公司成立于1939年，台式打印机1988年进入市场，是该公司主要成功产品之一。随着销售量的稳步上升（1990年40万台，销售额4亿美元），库存随即增长
15、。为保证供货使客户满意，必须提高库存水平。 成品厂装配好通用打印机后，直接进行客户化（加入不同的电源线、变压器和说明书等）包装。为保证顾客订单98的及时满足率，各成品中心必须保证大量的安全库存（7周的库存量），产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。,58,例：HP打印机的供应链系统,2.存在的问题 打印机生产、研发节点分布16个国家，销售服务节点110个国家，总产品超过22000类。其中欧、亚地区对台式打印机电源供应（110伏、220伏及不同插件）、语言（操作手册）等有不同要求。客户化包装全部在温哥华工厂完成，北美、欧洲、亚太有三个分销中心。 分销商希望降低库存，快速满足客户需求，给惠普带来保证供货及时性的压力。结果：备货生产模式（Make-To-Stock)，加大成品、零部件和原材料库存。 最终产品抵达分销商处需1个月时间，分销商对市场需求反应迟钝，同时，分销商处需加大库存，占用大量流动资金。 若某地区缺货，可能会将其他地区备用产品拆开重新包装，造成浪费。,59,HP供应链系统原方案,60,例：HP打印机的供应链系统,3.需要解
