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1、课堂要求,欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础， 提高您的能力和水平。 请注意以下的几点： 1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。 2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。 3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问； 不要随意走动。,企业式执行力讲义,第一章 执行力是什么,执行是什么？,说法一：执行就是把事情做完。 说法二：执行是有关于公司的经营，与构想或规划相对的。执行是去实践我们的目标。 说法三：所谓执行力就是务实去做的细节（韦尔奇语） 执行作者，拉里博西迪和拉姆、查兰：“执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间不可缺失的一环。” 所以，他们认为：从最基本的
2、意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的体统化的方式。,柳传志：“所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上” 戴尔：所谓执行力就是员工在每一个阶段都一丝不苟的切实执行。,名人说执行力,战略的错误是可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向。,执行力到底是什么？ 就是高效地将决策变成现实的一种体系！,必须把执行当作一个系统问题来看,
3、执行是管理流程中不可或缺的一环 在处理执行问题时，执行者必须从整个管理系统的角度出发，确保企业整体的利益和整个管理流程的良性循环，这样才能跳出局面式管理，避免脱节现象发生使得管理流程的链条段裂。 企业必须改变对“执行”的看法 首先，在制定战略时要实事求是并且使战略具有可执行性。 其次，选用人员时重点考察其执行能力。 再次，运营是战略与现实之间的桥梁，不重视运营，战略就不可能实现。,第二章 中国式企业执行力模式,1、战略是执行力的前提 2、制度是执行力的保障 3、人才是执行力的核心 4、文化是执行力的基础 5、工具是执行力的杠杆 6、流程是执行力的血液 7、组织是执行力的骨架,中国式企业执行力模
4、式图,构成执行的六要素,1、战略是执行力的前提,战略是核心 执行力：你执行的是什么？ 当方向错的话，那执行力越好，企业死的就越快！,先制度而后文化，人性的假设 少林寺说明了什么？ 管理学上的“热炉”法则,2、制度是执行力的保障,人才四论：庸人、常人、能人和人才 别人能做你不能做，你是个庸人 别人能做你也能做，你是个常人 别人不能做你能做，你是个能人 别人想不到你想到并能做，你是个人才 适合但不是最好的！ 永远有差距，就永远有追求!,3、人才是执行力的核心,4、文化是执行力的基础,将执行力融入企业文化之中 执行力诞生于企业信仰,如何才能将钉子打进墙里 ？ 根据杠杆理论：不在于力气的大小，而在于用
5、力的方法和用力的位置！ 分析工具就是在不断地建立假设、进行论证、达成共识，最终解决问题的过程！ 管理工具的移植是提升管理者执行力的有效手段！,5、工具是执行力的杠杆,6、流程是执行力的血液,不是结构决定流程，而是流程决定结构 关键不在于你做什么，而在于你如何做 核心流程与非核心流程 创建以流程为基础的结构与执行体制 流程优化与持续创新,7、组织是执行力的骨架,战略决定结构，结构支撑战略！ 案例：事业部的成立是否合理,第三章 战略是执行力的前提,我们先思考这样的问题。 一个人要成就一番事业，他首先要考虑的是什么？ 第一是要考虑往那个方向走？ 第二是要考虑用什么样的人？ 第三是要考虑如何凝聚这帮人
6、？ 如果这三个问题解决了，那企业基本的问题也就解决了。 向什么方向走，用什么样的人，凭什么凝聚人心，这就是企业管理的三大核心问题。 是最基本的，也是最重要的。 我们称为战略管理的三个基本底线，也就是说，如果这三个问题不解决，战略管理就无从谈起。,战略管理的三个基本底线,登山比赛，战略管理的形象比喻,一项战略必须能精简到一页纸上,一、长的战略只会阻碍有效执行 过于长的战略规划对于企业的发展没有任何意义。 二、在制定战略时必须先确定要素 只要确定了要素，执行者才能对讲要确定的战略计划形成一个整体的、更加清晰的认识，才能判断这项战略是否优秀，才能为开发出必要的备选战略提供基础和依据。,有这样一个故事
7、：某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动。 题目是：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。 第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的厄运。 第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。 第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？ 问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片飞来。在这些信中，每个人皆竭尽所能，甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏观见解。 最后结果
8、揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。,将复杂问题简单化，将简单问题复杂化,管理者不能把事情越搞越复杂 把复杂问题简洁化，而不是简单化 抓住问题的关键，使问题一目了然,学会把复杂的事情迅速的简洁化,案例：IBM没有战略规划,当郭士纳在1993年以IBM新任CEO的身份第一次面对新闻界时，他说了一句让当时的财经界记者大为惊叹的话：“IBM现在不需要什么远景规划，IBM最需要的是一系列非常务实的、以市场为导向的和高度有效的战略。” ,制定战略时要有风险意识,项战略决策在作出之前必须对未来可能发生的变化作出充分的预测。 一、对外部环境作出的假设是客观的吗？ 企业在制定战略时必须对未来可能发生的重大变化做
9、出预测，对企业未来几年得到经营环境做出假设，这样制定出来的战略才会对企业未来的发展起到指引作用。 二、企业内部有阻碍战略执行的潜在问题吗？ 制定战略时要客观的评价企业的内外部环境，对可能发生的重大变化做出预测，找出可能阻碍战略执行的绊脚石并想办法解决它。,对战略计划进行评估,战略评估是测试和验证一项战略是否科学和正确的最有效方式。 战略评估是引发更深入思考的有利时机 战略评估不该是打瞌睡和做白日梦的地方，而应该是所有与会人员畅所欲言，把所有可能出现的问题一一列举出来，并对战略进行适当改善的地方。,第四章 制度是执行力的保障,制度至上还精神至上？,建立以执行力为重点的薪酬和奖惩制度,一、以薪酬来
10、激励员工 “钱不是万万能，没钱就万万不能。”这句时髦而又略显俗气的话，似乎已经成为世人对金钱的经典看法。 所以，薪酬对员工而言是极为重要的，是对员工努力工作的肯定和报偿。然而，薪酬只有建立在公平的基础上才能真正起到激励的作用。 二、奖励最具执行力的员工 员工的业绩在很大程度上体现了这个人的执行能力。只有执行能力强的人才有可能取得优秀的业绩。所以，对高绩效的员工予以奖励可以激励员工提高执行力，进而增强整个企业的执行力。 三、奖罚分明，才能有效执行 通用电气公司前总裁杰克韦尔奇曾说：“我力图确保在每一天的经营中，最有效率的人得到最好的待遇；同时，我们必须察看那些讥笑最差的人，并给予一定的处罚。”
11、奖罚只是一种管理手段，奖罚分明会起到非常积极的效果。,清扫执行障碍，建立跟进制度,中国管理模式能否成功，关键在于正式制度和非正式制度的融合。中国企业能否在吸收西方较为完善和先进的管理制度前提下，建立中国企业的制度文化，或者说建立一种有效的企业文化，使西方管理制度与中国文化相结合，即“自律” 和“他律”的相结合，是中国企业能否建立竞争优势的关键所在。,制度是让想犯错的人犯不了错， 文化是让有机会犯错的人不愿意犯错!,第五章 人才是执行力的核心,首先要选对人,执行力是指企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现。一个企业有无执行力，关
12、键看有没有选对人。从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。在公司的发展过程中，有很多因素都是它本身所无法控制的。在这种情况下，公司就更应该对自己能够控制的一个重要因素员工的素质、尤其是那些身居要职的员工的素质严加控制。人才是一个 组织最重要的财产，它也是该组织年夏一年取得进步的重要保证。他们的判断、经验和能力将在很大程度上决定一家公司的命运。,选才标准组织冰山理论,人员的选聘需以其执行力为重点,从外部招聘，引进具有执行力的人才 选聘人员时只考虑其学历和经验是远远不够的，最关键的是考查他是否具有务实精神和自行品质。如果不对其执行力进行衡量，那只会招空想回家。 在企业内部挖掘，提拔具有
13、务实精神的人才 无论是从外部招揽人才，还是从企业内部挖掘、晋升人才（很多时候是两者并用），都必须以执行力为考查的重点。只有严格选聘那些执行能力强的人，企业的执行力和战斗里才会提高。,人力资源部门必须以执行的结果为导向,真正有意义的是最后的执行结果 人力资源部门在整个执行过程中处于关键位置 人力资源部门要注意角色转变,让合适的人做合适的事,卡耐基说过：“我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。” 选聘人才时要考虑职位的要求 执行力是有界限的，某人在某方面必须很好并不表明他也胜任另一工作，所以，在选聘人才时，应考虑其执行力是否与职位的要求想匹配。 彼得
14、斯指出：“雇佣合适的员工是任何公司所能做的最重要的决定。 把恰当的人放在恰当的位置上 成功的企业家用认得重要原则之一就是适才适所 ，把恰当的人放在最恰当的位置上。 适当的人才才能创出伟大事业,打造坚实的中层队伍,一般来说，企业的中层管理者是指那些在产品开发、策略规划、人力资源、会计财务、行销、生产等关键部门、岗位的管理人员。他们是企业中的一个特殊群体，由于他们自身职责和权限的规定，决定了他们在企业中既不同于高层领导又不同于一般员工的角色定位，他们不仅仅发挥着信息传递的作用，而且还具有中继以及监督的职能。我们把中层管理者比喻为执行过程中的“腰”。拥有一批精明强干的中层管理人员，是执行成功的基本条
15、件。 中层执行者的坚凝与松散 中层管理者是执行体系的“腰”,有效执行要求妥善处理绩效差的人,企业必须妥善处理这些绩效差的人，使他们在战略决策的执行过程中发挥积极的、有益得到作用，而不是阻碍执行工作的顺利进行。 给绩效差的额人调换合适的工作岗位 对于那些有执行力，但由于工作岗位的不合适而表现欠佳的组织成员，最有利于提高企业执行力的处理办法就是把他调换到更合适他的工作岗位上去。 如果找不到适合绩效差的人的岗位，只有解雇他 每一个领导者都应该有“挥泪斩马谡”得到勇气。 对于那些绩效差的人，决不能让其留在原职。,建立一条执行型领导者的培养通道,企业需要建立一条完善的领导人才输送管道，这样在高层领导因种
16、种原因不得不离开公司时，就不会因为仓促的选择后继者而导致企业正常运营受到不良影响了。 选择继任者的工作应从现任领导者上任开始 客观的评价候选人的能力 培养和提高候选人的执行能力,激发执行的热情,人才往往因为公司而来，却往往因为上司而离开 帕金森定理 提高部门经理素质，设计职业生涯通道 没有不好的员工，只有不好的主管！,人才接力捧，一线经理人的第一考核指标,培训的定义,督导员须给下属提供适当的培训，以确保下属具备足够的 能力和信心去完成所授予的工作，达到公司预期的目标。,培训的定义： 培训是指通过改变受训者的知识水平、技术水平和态度，从而改变受训者的思想及行为，使他具备足够的能力去担当目前的工作，或准备迎接将来派予的新挑战。,培训下属,培训，以提高员工的执行力为重点,对于执行力薄弱或确失的其企业来说，仅靠薪酬和奖励的推动还不足以改变员工对执行的态度，企业还需要有一个“拉”的力量，也就是开展面向全体员工的，以执行力为重点的教育和培训。 举个例子，如果我们培训业务人员，说每天应
