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1、,企业市场基本竞争战略培训,基本竞争战略的一般模式,经营单位战略的选择因素 产品差别化 生产其它企业的同质产品（DVD） 生产差别化产品（可录DVD） 市场细分化 忽略不同顾客群体需求的不同，采取服务一般顾客的方法（黑色的T型车） 针对不同子市场开发出相对应的产品（伊利生产婴优儿、儿童学生、孕妇、女士、中老年、特殊营养、民族风味等系列奶粉） 集中服务被细分出的一个或少数几个子市场(only服饰-ONLY女性是20岁左右的女孩、虎都服饰-西裤和休闲裤） 特殊竞争力 选择特殊竞争力（营销、质量还是服务，？）,基本竞争战略的一般模式,基本竞争战略是指无论在什么行业或者什么企业都可能被考虑采用的竞争性
2、战略 基本竞争战略属于经营单位战略的范畴，主要解决如何在市场中获取有利竞争地位的问题 哈佛商学院迈克尔-波特教授提出了著名的三种基本竞争战略理论,基本竞争战略的类型: 1、成本领先战略; 2、差别化战略/差异化战略; 3、重点集中战略/集中化战略,成本领先战略- -内涵,战略 目标,通过在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为行业中成本领先者 当然，不能完全抛弃质量。成本领先战略是在保证基本质量的前提下降低成本。,成本领先战略- -优势,战略 目标,建立更高的进入障碍 微波炉市场 增强讨价还价能力 供应商 顾客（回龙观经济适用房） 降低替代品的威胁 DV
3、D-VCD 保持领先的竞争地位 长虹的清理门户策略,成本领先战略- -实施条件,战略 目标,市场特征 完全竞争市场？ 标准化产品？ 顾客使用产品方式大多相同？ 价格弹性大？ 价格是主要竞争手段？ 企业条件 所需要的资源与技能 持续投资和增加资本 科研开发与制造能力 市场营销手段 内部管理水平 组织落实的必要条件 严格的成本控制 详尽的控制报告制度 合理的组织结构 完善的激励机制,成本领先战略- -弱点,战略 目标,竞争对手开发出成本更低的生产方法 竞争对手采用模仿的方法 美的微波炉，05，1/2 顾客需求的改变 福特黑色T型车,产品差别化战略- -内涵,战略 目标,三种基本竞争战略,提供与众不
4、同的产品和服务，满足顾客的特殊需求，从而形成竞争优势 七匹狼三防裤（防污,防盗,防皱 ） 但不是说企业可以忽略成本，而只是说此时企业强调的战略目标不是成本问题 为了形成差别化，很多时候需要放弃获得较高的市场份额,产品差别化战略- -优势,战略 目标,三种基本竞争战略,提高进入门槛 忠实顾客很难被夺走 降低顾客敏感度 肯德基 增强讨价还价能力 INTEL芯片 防止替代品威胁 中国移动,产品差别化战略- -适用条件,战略 目标,三种基本竞争战略,市场特征 标准化产品？ 顾客使用产品方式大多相同？ 价格弹性大？ 价格是竞争主要手段？ 企业条件 特殊技能 研发能力（实质-拉幕式，概念-RGB） 营销能
5、力（差别的传播） 相应组织结构（良好的管理和激励机制）,产品差别化战略- -弱点,战略 目标,三种基本竞争战略,所形成的差别化不恰当 第五季、激活、脉动、燕京东东等要注意消费特征 产品形成差别化的成本太高 铱星公司 竞争对手推出类似的产品 太空杯 竞争对手推出更有差别化的产品 补盖系列 佳雪 购买者放弃所依赖的差别化 消费心理（忘不了） 商务通、抗菌羽绒服、手机功能,重点集中战略- -内涵,三种基本竞争战略,把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务 左撇子专用产品 优势可能是产品特色也有可能是相对成本低 在市场份额方面会有一定的局限性,重点集中
6、战略- -优势,三种基本竞争战略,专注于特定市场，可以更好地了解市场，提供更有吸引力的产品和服务 防御替代品的威胁 针对竞争对手最薄弱的环节采取行动,重点集中战略- -实施条件,三种基本竞争战略,市场特征 购买者群体间在需求上存在差异 目标市场上没有对手采取同样的战略，或者本企业有能力战胜采取同样战略的企业 目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力 企业条件 资源实力有限，不能追求更大的目标市场,以荣丰2008之非常男女为例：,重点集中战略- -弱点,三种基本竞争战略,竞争对手采取同样的重点集中战略或对市场进行再细分 荣丰- -SOLO 目标市场顾客的需求特征与总
7、体市场逐步接近 时尚手机 相对成本走高,5.2不同类型行业的竞争战略,分散行业的竞争战略 新兴行业的竞争战略 成熟行业的竞争战略 衰退行业的竞争战略,分散行业的竞争战略-,分散行业是指主要由大量中小型企业组成的行业。 快餐业、洗衣业、照相业是典型的分散行业 竞争企业很多，行业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个行业的发展具有重大的影响。,分散行业的竞争战略-行业分散的原因（1）,进入障碍低 洗衣店、小饭馆、照相馆 缺乏规模经济 大企业没有明显的规模优势（理发店等） 产品的差别化高 西式快餐连锁PK中餐连锁,分散行业的竞争战略-行业分散的原因（2）,运输成本高
8、啤酒行业 市场需求多样化 鲁、粤、川、湘、闽、浙、苏、徽八大菜系 地理环境、气候物产、文化传统、民族风俗影响而产生，不同人群有不同需求 行业发展初期 食品百货零售,分散行业的竞争战略-战略选择（1）,集中分散行业 连锁经营（正规连锁）-健安堂 特许经营（特许连锁）-金象大药房 特许方利益：低成本扩张、品牌提升（金象） 受许方利益：低风险（成熟经营模式）、低成本 特许方局限：失控风险（天外天、老家肉饼） 受许方局限：加盟费及年金成本、丧失部分经营自主性,特别提示：国内加盟特许经营体系的风险 1、成功运营模式缺乏-典型缺点（选址） 全聚德在深圳、成都、杭州、南京、汕头、广州等地均以失败而告终 2、
9、道德风险 “麦肯姆”没有注册商标,也没有自己的直营店 就开始招加盟店 掉渣馅饼,分散行业的竞争战略-战略选择（2）,适应环境，建立竞争优势 低成本、差异化、重点集中 避免潜在战略陷阱 避免全面出击 麦当劳肯德基（广告也如此） 避免战略的随机性 迷宗菜（电影主题、古法-烤鸭、水饺、串吧） 避免过分集权化 肯德基：榨菜肉丝汤、皮蛋瘦肉粥、寒稻香蘑饭 麦当劳：珍宝三角、中国娃娃和十二生肖玩偶 避免对新产品作出过度反应,新兴行业的竞争战略-,新兴行业是新形成的或重新形成的行业。 其形成的原因是： 技术创新-计算机（苹果）、复印机（施乐）电讯、家用电器 新的消费需求的出现：搬家公司、快递公司、礼仪公司,
10、新兴行业的竞争战略-行业结构特征（1）,技术的不确定性 企业的生产技术还不成熟，有待继续创新和完善 企业的生产经营也没有形成一整套的方法和流程 什么产品结构是最好的？何种生产技术将是最有效的？ 战略的不确定性 对于竞争对手、顾客特点和行业条件的信息都很少 因此在产品定位、市场营销和服务等方面没有被行业认可的正确的战略 成本的迅速变化 初始成本高，但下降很快（U盘）,新兴行业的竞争战略-行业结构特征（2）,萌芽企业和另立门户现象 没有成型的游戏规则和规模经济的障碍，很多新企业成立 行业内企业雇员由于多种原因会出去自立门户 首次购买者 行业发展的风险性 行业发展的自身不确定性 技术快速发展，甚至可
11、能出现根本性改变,新兴行业的竞争战略-战略选择（1）,促进有利于自身的行业结构的形成 案例：佳能进入复印机市场 改变供应商和销售商渠道 好记星通过在新华书店设专柜进行销售 传统的电子词典都在商场里有专柜和促销员 好记星不跟竞品摆在一起，它们连拦截的机会都没有，因为消费者都是看了广告去咨询的，旁边没有好译通、记易宝、文曲星等竞品陈列，它们连对比的机会都没有,新兴行业的竞争战略-战略选择（2）,选择适当的进入时机 早期进入的条件： 企业的形象和声望对顾客至关重要，先驱者可以发展和提高声望 行业学习曲线很重要，经验很难模仿，且不会因为持续的技术更新换代而过时，则早进入可以早开始该行业的学习过程 顾客
12、忠诚非常重要，首先对顾客销售的企业将获益 通过早期对原材料供应、分销渠道等的承诺可以带来绝对成本效益 早期进入的风险： 行业竞争和细分市场基础存在转换可能，先进入企业可能面临高的转换成本 开辟市场代价高昂却不能独自享受利益（探雷者现象） 技术变化将可能导致投资过时，晚进入企业却因新产品和新工艺而获利,新兴行业的竞争战略-战略选择（2）,选择适当的进入时机 早进入的风险： 税控机就是一个在等待中让人热情渐失的新兴市场，尽管一直被热炒，但目前它并没能带来当初膜拜者所期望的市场规模，在等待中耗尽所有后 不少当初狂热投身于其中的制造商正在等着破产和贱卖，豪赌该市场的半导体厂商也在考虑转型。 晚进入的风
13、险：海尔的“摘桃”（微波炉、手机等）,万燕,新兴行业的竞争战略-战略选择（3）,有选择地对付竞争对手 在某一新兴行业内对付竞争对手可能是一个难题，特别对那些已作为先驱者的厂商和已享受到主要市场占有率的厂商 虽然有时在新兴阶段内对竞争对手作出严厉的反应是合适的，但是更有可能的情况是厂商的努力最好还是放在建立其自身实力以及发展行业方面。 可以通过发放许可证或其他手段来鼓励某些竞争者的进入,成熟行业的竞争战略-行业特点,市场竞争更为激烈 不仅竞争者可能变得更具攻击性，而且非理性竞争也可能发生。广告、服务、促销和价格战常见（VCD） 竞争趋向成本和服务 产品质量性能基本稳定，技术日益成熟，消费者相关知
14、识日益丰富，注意力转向选择品牌（电视机） 行业利润下降 生产能力过剩 行业竞争趋向国际化 行业间的兼并和收购增多-,案例：中国空调行业,成熟行业的竞争战略-战略选择（1）,缩减产品系列 缩减低利润的产品，将生产和经营能力集中到利润高或者有竞争优势的产品上 创新 推出低成本的产品设计、更为经济的生产方式和营销方式 坎蒂恩公司已从让地方厨师自由准备膳食转变到全国范围共同配制的盘装食品。这种变化提高了膳食质量上的一致性，使得在各个销售地点之间更换厨师更为容易，促使经营更易管理，并导致在其他方面成本的节省和生产率的提高。 降低成本,成熟行业的竞争战略-战略选择（2）,提高现有顾客的购买量 发展国际化经
15、营 购买廉价资产 有时，由于行业成熟的过渡导致公司亏本的结果，资产就会非常廉价地被兼并。如果技术变革的速度并不很快的话，那么兼并亏本公司或购买清算资产的战略就能提高利润并产生一种低成本地位。 在酿酒行业内鲜为人知的海尔曼公司曾成功地使用过这种战略。尽管酿酒行业不断集中于为首几家大厂商上，但海尔曼公司通过兼并地区性的酿酒商并且廉价购进旧设备，从1972年至1976 年每年增长率达18%(1976年的销售额达到3亿美元)，资本利润率超过20%。 怀特综合工业公司也使用过该战略的一种变体。它专门按低于帐面价值的价格购进这样一些亏本的公司，诸如森德斯特兰德公司的机床业务和威斯汀豪斯电气公司的家用电器业
16、务，从而降低了一般管理费用。,空调行业各企业 的行为2006,衰退行业的经营战略-行业特点,进入衰退期的特征是 市场成长趋势减缓或饱和，产品已被大多数潜在购买者所接受，利润在达到顶点后逐渐走下坡路 走向衰退中的PC行业 传统报纸行业,衰退行业的经营战略-战略选择（1）,领先战略 在质量和成本上形成竞争优势，建立差别化 2006年6月初，戴尔在中国发布了XPS系列高端游戏笔记本，集成了当前顶尖的配置，价格最高达两万多元。 在联想集团推出的扬天系列产品中，分别有针对特殊环境下用户的“影子键盘”功能、针对无力承担视频会议系统高昂成本的中小企业用户的视频会议功能、针对没有IT部门的中小企业的安全密钥功能。 惠普公司则针对PC产品推出了全新的品牌战略“惠普电脑，掌控个性世界”，把个性化作为主打策略。惠普表示，希望能通过开发、推广和宣传创新性产品、服务和解决方案，为用户提供个人领域的最佳体验。,衰退行业的经营战略-战略选择（2）,定位战略 选择特定细分市场 TCL电脑总经理杨伟强认为：PC业正在进入细分
