企业战略制订战略选择

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1、1,第6单元 企业战略制订：战略选择,2,本单元主要内容,一、战略选择的标准 二、战略选择的基本分析工具 三、基本的决策技术,3,管理，就是决策 赫伯特.西蒙 战略选择，就是战略决策者通过比较和优选，从可能的两种或两种以上的备选方案中选定一个合理的战略方案的决策过程。选择战略方案并非是一个理性的公式化决策，它需要决策者考虑多种因素，进行多方面权衡，在必要时借助一些选择分析工具。这一决策过程是战略决策者专业知识、工作能力、业务水平、实际经验、领导作风和决策艺术的集中体现。,4,一、战略选择的标准,（一）适宜性标准 （二）可行性标准 （三）可接受性标准,5,（一）适宜性标准,1、适宜性的含义 适宜

2、性（suitability）是指战略与组织内外部环境相匹配的程度。适宜的战略可以发掘环境中的机会，避开环境中的威胁，发挥组织优势，避免组织劣势，并与行业类型、行业寿命周期、企业寿命周期以及企业在行业中所处地位匹配起来。,6,2、行业类型对战略的影响,主要讨论以下行业中的战略特点： （1）零散行业 （2）具有规模经济效应的行业,7,（1）零散行业 零散行业的概念与特征 零散行业是指由众多竞争力相近的中小规模企业组成的，竞争呈现均衡状态的行业，（小型）零售、餐饮、汽车修理都是零散行业。 零散行业具有以下特征： 行业进入壁垒低 市场需求大、多元化或者辐射半径受限 无明显的规模经济效应 缺少领导型企业

3、,8, 零散行业中常见的战略误区 寻求市场支配地位 缺乏战略约束力 组织过度集中化 假设竞争者具有同样的目标和费用 零散行业的企业竞争战略的选择 建立有集中控制的分权组织体制战略连锁店； 分散布点，在每一个分公司点上配置高效率、低成本设备； 突出特色，增加产品或服务的附加价值； 寻找市场缝隙 简朴、实惠。,9,（2）规模经济显著行业中的企业竞争战略 规模经济显著行业的定义与特征 大规模生产导致的经济效益简称规模经济（Economies of scale)，是指在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均生产成本不断降低或客户平均效用不断增加的事实。规模经济显著行业中，一般会形成企业规模很大、企业数

4、目少的寡头垄断行业结构。典型的规模经济显著行业包括：电信业、网络业、钢铁、石油化工等行业。,10,规模经济显著行业企业竞争战略特点,集中生产，集中配送 以市场份额为主的竞争战略 “大”就是最重要的特色 需要特别关注竞争对手反应,11,如果某行业有五位主要竞争者，其理论上的位次竞争战略矩阵大致如下：,12,13,14,3、适宜企业生命周期不同阶段的企业战略,（1）企业生命周期的含义与特征 所谓企业生命周期，是指一个企业的诞生、成长直至最后消亡的过程。随着企业由其生命周期的一个阶段向下一阶段的演进，其结构、领导风格及管理系统都有一种相对可预见的模式。,15,0,销售额,创业期,成长期,成熟期,衰退

5、期,曲线1,曲线2,时间,16,17,（2）适宜创业期企业的战略 孤注一掷 攻其不备 创造性模仿 柔道战略 生态位置适当战略 收费站战略 专门技术战略 专门市场战略 创新战略 产品创新 工艺创新 市场创新,18,（3）适宜成长期企业的战略 成长期是企业成长最快的阶段，这个阶段，企业最重要的任务也就是保证企业快速成长，获得必要的规模效应，并迅速开拓市场，提升产品知名度，为获得较多的利润打下良好基础。企业成长战略的基本类型如下：,19,（4）适宜成熟期企业的战略 成熟期意味着企业进入盛年期和稳定期，这是企业生命周期中最理想的黄金期。在这一时期，企业的灵活性（flexibility）和控制性（con

6、trollability）达到平衡，具备年轻与成熟、纪律与创新的双重优势。对于成熟期的大多数企业，稳定型战略或许是最好的选择。 稳定型战略的基本类型包括：无变化战略，维持利润战略，暂停战略和谨慎实施战略。,20,（5） 适宜于衰退期企业的战略,企业度过成熟期后，即将进入衰退期，这时可能面临两个发展方向：或者通过改革进入新的上升通道，或者跌入难以逆转的下降通道。处于衰退期的企业可以通过实施一系列战略措施实现复兴。,21,4、适宜行业生命周期不同阶段的企业战略,22,行业生命周期中的企业战略,23,（二）可行性标准,可行性关注的是组织是否具备实施战略所必需的资源与能力：如资金支持；现金流分析；相关

7、的资源配置；组织的有关能力；市场地位的要求；技术的可行性等等。其中财务可行性分析和敏感性分析是战略选择中的重要组成。,24,（三）可接受性标准,可接受性是指战略满足企业的经营者及其他利益相关者期望的程度。主要衡量风险可接受性和利益相关者的反应。,25,二、战略选择的基本分析工具,（一）市场增长率-占有率分析法 （二）行业吸引力-竞争能力分析法 （三）产品-市场演变矩阵法,26,（一）市场增长率-占有率分析法 1、 波士顿(BCG)矩阵基本思想,22% 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0,明星,问题,金牛,狗类,6,5,7,4,3,6,1,8,销售额增长率

8、,相对市场份额,10,0.4,0.3,0.2,0.1,0.5,1,2,1.5,4,销售额增长率 = (本期总销售额上期总销售额)/上期总销售额 相对市场占有率=本公司某项业务本期销售额/该项业务主要竞争对手本期销售额,27,2、BCG的适用范围 BCG特别适用于多元化企业在规划其各种业务结构时分析各业务的地位和相互关系，从而在企业内部进行资源分配,应用BCG矩阵的战略选择,28,3、BCG管理的目标 （1）胜利的结局：问题产品改造成新星，而后变成金牛 （2）两种灾难性的结局：明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog；牛失去了地位而进入狗舍 4、BCG的局限 （1）在某些行业中，BCG分析方法

9、可能完全失效；经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观 （2）用增长率和相对市场份额来代表行业的吸引力和企业竞争地位，未免过于简单化；,29,4、新波士顿矩阵,企业的独特优势,多 少,小 大,企业竞争地位差别,僵持,产量规模,分层,专业分工,30,分层行业： 行业内企业盈利能力与其是否能取得某种独特优势直接有关， 如饮食业。 专业分工行业： 行业中企业市场占有率较小，但产品却具有特色，这种企业的盈利能力高。而市场占有率很大企业，由于其产品成本低，企业盈利能力也高。处于中间状态的企业，其盈利能力最低，如日用消费品业。,31,僵持行业： 是指行业进

10、入壁垒较低而退出壁垒较高，所有企业不论大小，其盈利能力都比较低，它们之间竞争地位和盈利率相差都不大，与市场占有率基本无关，如农产品初加工行业。 产量规模行业： 随着市场占有率的扩大，企业产品成本降低，盈利增加，如汽车、电视机行 业。,32,小 大,企业竞争地位差别,企业的独特优势,多 少,市场占有率,投资回收率,市场占有率,投资回收率,市场占有率,投资回收率,市场占有率,投资回收率,33,（二）行业吸引力-竞争能力分析法 1、 通用电气公司的GE业务组合矩阵 业务实力 高 中 低 注: 圆圈大小表示这些产品整体市场规模。 阴影部分代表公司产品的市场占有率。,34,2、GE矩阵对BCG矩阵的改进

11、,（1）用行业规模、市场增长速度、产品价格的稳定性、市场的分散程度、行业内的竞争结构、行业利润水平、行业技术环境、社会因素、环境因素、人文因素等指标取代行业吸引力指标； （2）用生产规模、增长情况、市场占有率、营利性、技术地位、产品线宽度、产品质量及可靠性、单位形象、造成污染的情况及人员状况等指标取代相对市场地位； （3）一般选用5个等级的里克特等级度量法对各因素进行赋值，再对各指标进行加权汇总； （4）增加了中间等级，增多了战略的变量,35,3、GE矩阵的政策指导和战略选择,行业前景,经营单位的竞争能力,36,方法活用举例：员工业绩评估,能力潜力 可简单的 描述为“有 能力晋升 二级” 可明

12、确的 包括诸如 领导能力、 智力、价 值观等特 有品质,高 中 低,低 中 高,失败者 淘汰出局,表现尚可 考虑发展,表现尚可 保留原位,业绩 不佳者 给予警 告，提供 有针对性 的发展 支持,中坚力量 计划提拔，并提出特殊的发展指导,中坚力量 进入下一个发展机会,超级明星 规划多重快速发 展步骤，确保有 足够的薪酬,业绩 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 强调结果/成就,经常使用硬性等 分，以使每个分 类都达到一定的 百分比 超级明星 10-15% 中坚力量 25-30% 表现尚可 25-40% 业绩不佳 15-25% 失败者 5-10%,37,（三）产品-市场演化矩阵,38,2、产品-

13、市场演化矩阵的思想及意义,霍福尔认为，行虽然不同的多业务公司可能有不同的经营组合，但大多数都是三种理想模式即成长型、盈利型或平衡型，通过该矩阵，特别是通过对产品生命周期中所处阶段的识别，可以帮助有目的的选择相应战略。,39,3、产品-市场演化矩阵在战略选择中的运用,市场集中、抽资或削减资产,转向、清算或放弃,抽资、清算或放弃,维持现状或抽资,市场集中或抽资清算,增加市场份额,市场集中,发展（成长）,建立市场份额,竞争地位,产品-市场演化阶段,40,三、基本的决策技术,（一）定量战略计划矩阵法（QSPM） （二）层次分析法（AHP） （三）决策树法（DT）,41,（一）定量战略计划矩阵法,1、Q

14、SPM的基本思路 定量战略计划矩阵（quantitative strategic planning matrix，QSPM）是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具对备选方案的相对吸引力做出评价，从定量的角度来评判备选方案的优劣程度。QSPM矩阵法的分析思路是：组织专家讨论，将各种重要因素对每个备选战略方案的影响进行评分，评分的依据为该战略能否更充分地利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面，最后得出各备选方案的总得分。得分高低在一定程度上可以反映战略的优劣程度排序。,42,2、基本步骤,（1）构建外部因素-环境分析评价矩阵 （2）构建内部因素-资源分析评价矩阵 （3）构

15、建定量战略计划矩阵,43,（1）外部因素评价（EFE）矩阵,44,外部因素评价（EFE）矩阵,45,外部因素评价（EFE）矩阵,46,（2）内部因素评价（IFE）矩阵,47,内部因素评价（IFE）矩阵,48,内部因素评价（IFE）矩阵,49,（3）定量战略计划矩阵（优势）,50,定量战略计划矩阵（劣势）,51,定量战略计划矩阵（机会）,52,定量战略计划矩阵（威胁）,53,3、QSPM的优点和局限 优点：矩阵要求决策者在战略选择过程中必须将有关外部和内部因素结合起来考虑，使决策者注意到影响战略决策的各种重要关系，避免关键因素不适当地被忽视或偏重；另外，QSPM把战略决策者的主观判断量化，使各方

16、观点、判断都在一个平台上完好地呈现出来，有利于决策者对战略选择问题达成一致。 缺点：QSPM过于依赖直觉判断和经验性假设，每个决策者对于权重的分配往往并无实际依据，主观性太强。 练习：联想的战略选择,54,（二）层次分析法,1、概念介绍 人们在进行社会的、经济的以及科学管理领域问题的系统分析中，面临的常常是一个由相互关联、相互制约的众多因素构成的复杂而往往缺少定量数据的系统。 层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是对一些较为复杂、较为模糊的问题作出决策的简易方法，它特别适用于那些难于完全定量分析的问题。它是美国运筹学家T. L. Saaty 教授于70年代初期提出的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。,55,2、运